北京锐安
科技有限公司人才梯队建设方案
人才梯队搭建及管理思路:
—根据各层级人员管理的不同思路,将人才梯队的搭建细分为: 1) 指挥层、高管层继任计划 2) 2)管理层干部储备计划 3) 基层骨干干部计划
人才梯队的搭建——决策层、高管层继任计划
涉及岗位:
·综合管理类:集团分管副总、分公司总经理、副总经理 ·专业管理类:分公司总监、分公司副总监 参选条件:
·综合管理类岗位的继任人员原则上需具备现职级2年或以上资历; ·专业管理类岗位的继任人员原则上需具备现职级1年或以上资历; ·上一年度所负责单位业务经营考核完成 %; ·本人无重大违规违纪行为;
决策层、高管层继任计划——发展通道 分公司总监 部门经理 分公司副总 分公司总经理 中心副总 系统副总裁 常务副总裁 总裁 说明:
1) 绿色代表专业管理类;红色代表综合管理类;
2) 各岗位的继任人员原则上在其下一职级中选拨,若下一职级人员数量在3人或以下的,
可顺延至再下一职级;
3) 专业管理类岗位人员可作为综合管理类岗位的继任人选,但若真正晋升到综合管理类岗
位,则需具备综合管理类岗位工作经历,否则需增加轮岗培养环节。 决策层、高管层继任计划——选定方法 选定方法:
·根据参选条件及人才盘点结果,由需指定继任人员的高管人员自行提报人员名单; ·执行委员会与相关人员沟通确认继任人员名单(各岗位1-2人)
确定素质模型: 学历(以制造副总为例) ·学历为本科及以上,具有制造专业或机电一体化; ·年龄:38—48岁 ·10年以上管理经验 胜任能力 ·成就导向 ·影响力(领导力) ·决策能力 ·沟通表达能力 ·人际敏感 ·灵活性 基本素质 ·风险意识 ·果断性、 ·逻辑思维能力 ·开拓能力 ·EQ ·承受能力(AQ) 决策层、高管层继任计划——实施测评及选出测评合格者 ·制定详细测评计划 ·按照计划实施测评 ·确定选择原则
·实施筛选,领导讨论决策,确定合格人员 决策层、高管层继任计划——实施系统培训 1)培训需求分析: ·战略层面·部门层面 2)制定培训计划:
·培训目的·培训目标·培训课程设置·培训师资·培训时间 4) 开展培训:
·培训学积分制度·出勤管理·出勤和纪律要考核 5) 效果评估:
所有课程学完之后笔试 心得报告 专项课题研习 向部署传授 6) 述职演讲
7) 实习(完成不同的专题作业) 实习要求:
·有目的、有计划的安排在高层岗位上实习; ·在高层岗位上实习都指定一名高层领导作为指导教练;学习该领域的专业知识和核心技术; ·每一阶段实习完毕,必须提交专题报告
·专题报告交由评审团审定,并给出指导意见。
·决策层、高管层继任计划——全面测评 验收与就职:
·经过3个月的培养和3个月的实习,必须进行全面验收;
·评估结果合格者,分配到相应的高层岗位上任职,不合格者继续接受培训;
·上岗后的KPI考核指标和有关考评细则、薪资、福利待遇等方面的事项由公司制定。
人才梯队的搭建——管理层干部储备计划
涉及岗位: ·综合管理类: ·专业管理类: 参选条件:
·为核心骨干人员; ·本职级任职满2年;
·所负责单位经营业绩完成 % 管理层干部储备计划——发展通道 选定方法——储备人员的确认:
·根据参选条件及人才盘点结果,由需指定储备人员的管理层自行提报人员名单; ·各单位分管副总审批确认,报人力资源部; ·各岗位2-4人。
人才梯队的搭建——基层骨干培养计划: 涉及岗位:
·部门副经理以下人员; ·大区部门副经理以下人员 参选条件:
·为核心骨干人员; ·本职级任职满一年; ·所负责单位经营业绩
人才梯队管理
一、环节一:人才盘点 部门 姓名 现岗位 级别 职级 学历 血型 性格 优势方面 工作需改进的方面 个人发展预期 公司发展规划 培训建议 发展规划 优秀人员推荐 其他 综合素质评价 前期业绩评价 环节二:人才选拔
·根据盘点结果,选拨有发展潜力、本岗位重点关注和重用的人员。 ·精化定位,找到最合适的人;德才兼备 以德为先 环节三:培养与发展 ·培训
组织员工参加在岗或脱岗的管理、技能培训、系统的学习工作的技能与技巧。 ·在职指导
科技有限公司人才梯队建设方案
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