揭秘华为、中兴、阿里巴巴等企业内部如何反腐！
贪腐一直是寄生在企业内部的暗疮。企业反腐有没有一把万能钥匙？“人”的因素可能在其中会被无限放大。欲壑难填，在利益面前人们总能找到制度的漏洞，贪念一起，“办法”就总比“困难”多。所以，我们要寻找的不是“完美解决方案”，而只能是“最优解决方案”。
案例：华为自律宣言
2013年1月14日，上午9:00。
华为公司深圳坂田基地，华为董事会、监事会、市场大会全体会议成员举行董事会自律宣誓大会。任正非带领华为全体董事会成员宣誓：绝不允许“堡垒从内部攻破”。任正非把华为目前的管理重点定调为“反腐败”，并且规定：高级干部的合法收入只能来自华为公司的分红及薪酬，不许以滥用职权、收受贿赂等方式获得其他任何收入。
华为当前正在探索的管理难题，是通过何种方式能够根本性地防止腐败，管理层愿景能否在执行过程中被有效地传达并行之有效。有业内人士认为，“这一次自律联盟，是针对华为发展到一定阶段面对特殊环境而采取的措施”。
事实上，任正非这种“坚决抵制内部腐败”的作风，正在遭遇不得不面对的问题—— 2012年4月18日，华为手机Ascend P1发布，业内对华为手机渠道“鹿死谁手”的猜测终于揭晓：华为将P1的代理权交给了天音通信、话机世界、苏宁等少数渠道商。
不过这背后，却隐藏着华为手机品牌战略与渠道现实的冲突。以往只有运营商渠道的华为，首次将社会渠道作为主要渠道战略。这样的转型与高端定位相对应，对华为而言，无异于一次渠道“越轨”。
原因无他。数据显示， 2011年前三季度华为手机在中国市场的整体订货额达80亿元，同比增长%。不过，上述看似喜人的销售增长，并没有给华为终端带来丰厚利润。公司负责手机业务的余承东曾在接受媒体采访时透露，手机产品“利润低得可怜”，净利润率仅为个位数。
华为一度通过运营商渠道，以低价定位获得了销售的增长。但在经营水平上，严重的产品导向、低调的营销姿态、过度依赖运营商的单一市场渠道，使得华为手机形成了“有销量，缺利润”的格局。
由于销售渠道过于依赖运营商，华为在2012年的首款高端产品荣耀和远见，在渠道推广上就遇到困境。余承东在其微博中坦承：“我们渠道能力太弱，运营商选型准入行动速度也慢得很。”多年的疲软让华为得到了教训：产品要走高端路线，否则赚不到钱，需要渠道转型，必须拓展社会渠道。
然而，在这个渠道上的营销一直是华为的短板。在渠道势力的分布上，华为将主打旗舰手机——“面向消费者转身”的关键性产品Ascend P1交给了社会渠道，“玉兰花”系列的首发交给电商渠道。但相对而言，他们似乎并没有获得可观的政策和地位，并且在官方网站华为商城上，也没有体现出什么价格优势。
就算是华为所重视的传统渠道，相关拓展其实也进行得很不顺利。有渠道商表示，渠道运营的重要因素是上游支持，厂家在渠道上有投入的决心，市场才能做好，因为渠道操作非常复杂，还要有深耕细作的决心。
华为终端为何在渠道上不放开政策？一名内部员工的解释是：“任正非最不喜欢内部腐败，但做渠道是很容易出现腐败空间的。所以，华为一直在渠道政策上控制得牢牢的。”
当企业的“律己”遭遇市场的“传统”，当任正非的“自律宣言”遭遇渠道转型所要求的“腐败空间”，华为正在面临前所未有的管理挑战。
我可以信你吗，亲人
既然“外人靠不住”，在创业初期，中国企业大多会“任人唯亲”。大家都是“一家人”，总不至于“自己偷自己”了吧？事实恰恰相反。在企业初期或规模较小时，大家能够同甘苦共患难；一旦企业发展起来后，“亲兄弟”也会要求“明算账”。 为了利益，明争的有，暗斗的也有，刀枪相见，互不相让。
清官难断家务事。由于都是家族成员，外部管理人员对内部腐败和商业道德问题很难起到监督作用，“肉反正烂在锅里”，外人基本上都会选择“明哲保身”。这个时候，你是要“大义灭亲”还是“六亲不认”？
案例：远东皮革家族的离奇恩怨
2010年2月28日，元宵节。44岁的远东皮业集团董事长王敏带着两名保镖，从广州来到老家温州平阳县。“我已经被亲情所抛弃，谢谢还有这么多朋友的支持，让我感到温暖！”晚饭局上，王敏举杯向两桌客人敬酒。他在平阳已无家可归，和兄弟、父母都已形同陌路。他此次回来，正是为了参加一起与此相关的官司的庭审。
16年前，王敏一家人共同创建了远东皮业集团。风光之际，这家下辖13家公司、年产值20亿元的集团曾包揽了中国进出口猪皮业务超过一半的份额。“远东说价钱要涨，全世界猪皮立马就涨了；远东说要降，马上就降。”
在创业初期，王敏任公司董事长，主要负责市场拓展，而其他兄弟则在温州负责后方生产。那时候，每年公司都会大致盘一盘账目。为了公司发展，一直都没有分红，每月大家领工资，家里要搞什么建设、平时大家庭的花费都从公司出，不分彼此。
在外接触了很多企业家之后，王敏渐渐看出家族企业管理和财务上的缺陷。2004年，王敏从外面聘请来新的副总裁、财务总监和人力资源总监，希望规范远东皮业的管理。王敏回忆，家族矛盾正是始于此时。
远东几个亿的资金，全都在五十多张个人储蓄卡里流通，这是很多温州企业的操作办法。温州人做生意讲究快速反应，公司账号比较死板，个人卡调拨起来比较灵活。王敏提出要盘一盘散在各地的资产，财务总监统计时，兄弟们拿出来的储蓄卡只有11张，一共才三四百万元现金。“我也只能睁一只眼闭一只眼，他们把钱放在口袋里很舍不得拿出来。但他们又不是别人，都是自己的弟弟和姐姐，算了”。
但这些动作，已经触动了家人的神经。王敏说，在财务管理透明化之后，有些方面会让他们不方便，自己在温州的时候他们按规矩做，一离开他们就不配合，摆出老板架势，一些规范和要求因此没办法实施。到了2006年，三位职业经理人陆续离开远东。
2006年3月，弟弟王怀与比利时外商计划合作收购一家企业，但没有及时向王敏汇报。得知消息后，王敏即刻发传真停止温州所有公司一切经营业务，禁止银行贷款。王怀随即对外声称，王敏截留了将近亿元销售货款，公司面临困境，还时不时流露要独揽公司大权的意图，想要夺全家人财产。
王敏否认了这一点，称那时候现金流已经到了王怀等手里，他们已经策划了一个阴谋，在2006年4月13日已经领到了王敏的第二代身份证，5月份实施股权更改。而直到2006年9月，他才在公司的工商股权登记中，发现下属5家公司的5000万元股权“被盗”。
当年12月15日，王敏以家族内部人员涉嫌职务侵占为由，正式向温州市公安局经侦支队报案。后来在“全家人”的协调下，他在温州市公安局的撤案笔录上签了字。但紧接着发生的一幕，是王敏万万没有想到的：3月10日，他去温州开董事会议，就在母亲家中，被强制送往当地一所精神病院……
此后，他被闻讯赶来的妻子“救”回广州。王敏自此与家族彻底决裂，走上了司法途径，以冒领身份证、虚假签名、违规变更股权等为由，与家人一一对簿公堂。
制度与人，哪个更有病？
在我们探讨企业内部腐败成因与解决途径时，出现了两种不同的见解：一说这完全属于员工个人素质问题，可以通过宣传教育来消除这种因素，比如一旦企业中出现腐败，坚决杀一儆百；另一说则认为，苍蝇不叮无缝的蛋，这必然是制度缺失，只要建立起一套完善的现代企业管理制度，则可高枕无忧。
事实果真如此吗？ 案例：郭台铭的烦恼
鸿海集团董事长郭台铭的帝国，正在经历“贿赂门”的煎熬。
近期，鸿海集团高层涉嫌向供应商索贿的消息被媒体披露。大陆警方于办案期间意外查获鸿海集团SMT(表面组装技术)技术委员会总干事兼经理邓志贤的犯罪事实，引发了鸿海集团体系内的反腐浪潮。
这场“贿赂门”缘何引发？堪称天衣无缝的鸿海采购管理体制，为何出现漏洞？
事实上，鸿海集团旗下设有30多个技术委员会，这些委员会分别负责各个专业领域采购及项目审核工作。据知情人士透露，技委会在采购中充当的角色，就类似于国内众多招投标中心的“专家委员会”。在涉及到专业领域的生产工艺与生产技术问题上，必须由技委会来审查产品生产工艺的合理性。正是这样的制度设计，无形中让邓志贤等技委会的关键人士拥有了核心的采购权利。
从表面上看，鸿海的采购制度堪称规范——
一位从事过采购的鸿海前员工透露，其采购制度主要分为BOM(物料清单)采购和非BOM采购。其中BOM部分是用于生产产品所需的配件和原料，通常较大部分为消耗品；非BOM采购则是指在生产过程中需要的生产资料，包括设备、辅料等。
鸿海采购制度的规范性体现在，供应商均需经过严格的筛选。在所有产品(BOM与非BOM)采购之前，供应商必须具备完整的法人资质，产品安全性需达到各种认证要求。在筛选过程中，会先安排生产管理、品质管理、工程管理和经费管理这四个部门的主管去察看工厂。但若采购涉及非BOM的设备或者BOM具有特定生产工艺的产品，技委会将进行终审。经审查合格后，才能发给供应商一个编码，即表示其已获得采购资格。
筛选好供应商之后，还须对产品进行试样。试样合格后，就开始进行报价。鸿海擅长比价，所以采购方会经常要求降价，这会给供应商带来较大的利润压力。
供应商与鸿海签订供货合同后，并不意味着可安稳地做鸿海的供应商。每季度一次的评估，将直接影响其供货商的资质。每次评估，仍然是由生管、品管、工管、经管这四大管理线上的人共同负责。
四大管线是鸿海创造性建立的独有管理方式，这四个管理部门各自独立，又密切协同，对企业的日常生产运营进行监控管理。这种管理体系看似非常“完美”，供应商要同时搞掂四个负责人，似乎会很难。其实不然，通常四大管线的负责人都隶属于事业群(鸿海集团下面设有诸多事业群，分管不同板块)下面的垂直部门。“如果事业群的老总打招呼，情况就会不同。”
“除了与事业群老总‘合谋’之外，像SMT这样的技委会在设备采购方面还拥有主导权。虽然四大管线的人都必须把关，但技委会是最后签字的。而且，假如四大管线中的其中任何一个部门不签字，技委会还能给他们施加压力，促使采购得以通过。”一位在鸿海做过多年生产管理的员工介绍说。
一位与鸿海有十余年合作关系的企业高层人士坦言，鸿海、英业达这些台湾企业跟早期进入大陆的台湾家族企业不同，“在早期进入大陆的台湾家族企业中，从财务到老总都是一家人，他们极少为了获得采购订单去选择贿赂的方式。但现在鸿海这些企业里面的台干(台湾干部)，掌握了极大权力，可以成为供应商们获得订单的捷径。在鸿海，只要敢向台干砸钱，很多事情都好办。”
在权力过于集中而干部又缺乏自律的情况下，鸿海严格的采购制度遭遇到了极大的挑战。
企业内部反腐有“奇招”
企业老板为内部腐败“忧心”，也有各自的治腐之方。
任正非的反腐“自律宣言”与其“危机观”一脉相承；马云则采取了零容忍的态度，甚至把员工送到监狱，将高层免职，被称之为“刮骨疗伤”；郭台铭在海峡两岸报警抓人，堪称“铁腕”……
企业治理内部腐败，真可谓是杀猪杀屁股，各有各的杀法—— 反腐标本之长城汽车 海陆空全方位严防死守
长城汽车的内部报纸上有一篇文章，说是董事长魏建军有一个专门的反腐小分队，作用神奇——
“夜幕掩映之下，马路上两辆小汽车相对行驶，交错而过的时候，从一辆车的车窗中扔到另一辆车中一个信封……有些蹊跷吧？像地下党接头。更让人不可思议的是，这件事儿，竟然被小分队查出来了，因为，信封里的东西，是回扣。
“公司某某干部，在某某宾馆某某房间，和某某客户做了某某桌子底下的交易，当事人觉得天知地知你知我知，一切神不知鬼不觉。没想到，小分队知道了。当然，魏建军也会知道。”
……
在长城内部，类似的故事还有很多。
在这家公司主楼门前的草地上，竖着两块大石头：一块白色石头上刻着长城汽车研发失败案例；另一块黑色的大石头，上书“警钟长鸣”四个大字，刻着因贪腐判刑的人员名单。不仅石头上，就是在长城汽车的会议室、培训室里，这些内容也被指名道姓地到处公布。在这里，办事靠的是真材实料，而不是回扣或者关系。
一楼接待室一直播放着本公司受贿者判刑案例。接待室的桌上，还放着廉洁警示牌，墙上贴着腐败黑名单，分列“禁止合作”、“重点监督”的供应商名单。
此外，长城汽车据此专门制作了一本图文并茂的《长城汽车腐败警示案例集》。在这个集子的第一页写着这样一句话：公司一直致力为广大员工创造公正、公平、简单、透明的工作环境并为之努力，此案例集记录了长城汽车自2008年推行廉洁体系制度以来，所发生的典型违规违纪事件。希望这些案例能够警示广大员工，牢记“小慈是大慈之贼，小利是大利之贼”的廉洁理念。
揭秘华为、中兴、阿里巴巴等企业内部如何反腐
