论文 绩效管理与考核的实践认识

论文 绩效管理与考核的实践认识

论文：绩效管理与考核的实践认识

摘要：当今企业对绩效管理与考核非常关注，但同时很多企业为考核而考核，考核形同虚设、流于形式，出现了许多的问题。本文从为什么要进行绩效管理与考核、实施中出现的问题和原因以及如何管理运作进行了积极的探索。

关键词：绩效管理 考核 实践

随着中国市场化程度的提高和竞争的加剧，绩效管理与考核的思想与方法也正在逐渐的被中国国内众多的公司学习和采用，也被越来越多的中国企业家所重视。绩效考核这种人力资源管理工具和方法对于企业管理的重要性被我国企业重视后，我国相当一批企业在这方面进行了积极探索，并且在绩效考核的工作中投入了较大的精力，而在实施绩效考核的众多企业当中，有成功的，也有失败的。

一般而言，企业希望能够通过绩效考核解决以下几方面问题：

第一，将企业的战略和各级人员的具体工作联合起来，给员工以明确的奋斗方向，避免出现员工在茫然不知所措中忙碌，造成资源和精力浪费。

第二，让不努力工 ___无处藏身，得到应有的处置，让努力工作的人得到激励，保证企业每个层次的人员都能够有效的工作。

第三，解放管理者的时间，通过绩效指标和绩效目标的设定，可以使管理者不再参与下级人员具体的工作事务，从而节省管理者在对下级的行政指示和督导上所花费的时间。

第四，找出员工的优劣分等和个人特征，为人员的选拔晋升和降职淘汰提供依据，以优化企业的人力资源结构和配置。

令人遗憾的是，真正通过绩效考核达到预期目的的企业却是非常少，大多数企业最后不是流于形式，就是中途夭折。绩效考核出现的问题主要表现在：

第一，老好人主义，考核结果千篇一律，考核流于形式，不见效果，最让企业负责人感到头痛的就是企业绩效考核结果的无差异性和均优性。本来希望通过绩效考核把员工的好坏优劣区分开来，但等考核结果一到手里，发现所有的人员考核结果基本差不多，而且都处在良和优的位置上，不好和差的栏目上却空无一人，虽然三番五次的开会强调，但是结果依然如旧。

第二，考核导致人心背离，团队合作氛围有所丧失没有实行绩效考核的时候企业内部员工之间的关系比较融洽，大家在工作上合作的也比较好。但实施绩效考核之后，整个公司的氛围忽然发生了变化，企业员工为了维护自己的利益，在工作中不再从企业的利益角度出发，而是首先维护自己的利益，对于工作中同事遇到的困难也不向从前那样施手援助，而是坐观其乱。

第三，干的多错的多扣的多，不但没有提高积极性，反而使员工推委扯皮，不想多干工作。在不进行绩效考核的时候公司领导安排工作还比较容易，吩咐谁做谁就做。但是实行绩效考核之后，员工不愿意多承担工作了，惟恐做事多了就会出错多，而出错多在考核中自然就会被扣钱多，导致员工积极性不升反降。

第四，找不到真正的被考核人，导致员工怨声载道。对于需要由机器设备、跨部门的多个岗位协同完成的工作，由于难以清晰界定具体的责任岗位，就强行安置在某些员工身上，使得被考核员工牢骚满腹，心存不满，从而影响工作的成效。

究其原因，是我国企业很多时候对绩效考核的理解不全面、不系统甚至存在误解，所以才导致这项对于企业价值极高的工作难以收到预期成效。“缘源不清何见流之清澈”，很多企业在绩效考核中

出现的问题其根源不在于绩效考核本身，而在于决定绩效考核运作的企业基础管理：

第一，价值体系不统一，管理关系不清晰。国内很多企业的发展都处在战略缺失状态下，其所谓的核心竞争力、相对竞争优势、关键成功要素和关键组织能力都是模糊不清的，而在规范的绩效管理与考核当中，这些又都是必不可少的先决条件。另外国内部分企业的组织分工和管理关系也是一团乱麻，没有明晰的业务流程文本、没有细致的岗位说明书，更没有简洁明朗的管理汇报和指挥关系，只要职位高就可以命令所有的人。在这种战略缺失和管理混乱的状态下，企业的绩效考核执行起来就是无源之水、无本之木，根本就无从下手，东拼西凑的硬性开展也只能错误百出。

第二，责任权力不对等，职责范围不明确。国内很多企业的组织运行是混乱无章的，自然导致各个岗位的责任界定不明确，领导安排工作随意性很大。使得部门负责人在考核的时候也是左右为难，不考核的话公司有这个政策要求，考核的话不知道把责任归咎于谁，没办法就对付一下吧。

第三，考核技术不得当，考核方法不靠实。国内有些企业的绩效考核体系是从书本上或者别的企业抄袭来的，缺乏切实的针对性。对技术人员、生产人员和销售人员采用相同的考核指标、考核方法

和考核表格，而且在月度中就考核个人能力这样一年才会发生变化的指标。这样的绩效考核体系一般是难以有效的运行的。并且，目前很多企业希望只要实施绩效考核就可以把所有的问题都解决掉，而忽视了一个关键的问题，就是如果绩效不佳是由于业务流程或作业标准不善造成的话，那么在不改进这些流程和作业标准的前提下只进行绩效考核也是无济于事的。

归本正源追缘求策，解决企业绩效考核中出现的问题还需要从企业的基础管理开始入手，认清绩效考核的本质，弄明白每种绩效考核方法的内涵、理念和其适用的企业环境和基础，避免照搬照抄而造成水土不服、难以消化。在现代人力资源管理中真正有效的是绩效管理，而不是我们的许多企业所理解的那种秋后算账式的.绩效考核或者绩效评价。一个完整的绩效管理过程包括绩效目标的制订、工作的实施、绩效评价、绩效反馈与改善这样一个循环。如果企业将绩效评价等同于绩效管理，将绩效管理定位于确定利益分配的依据和工具，仅仅是为了评价而进行评价，那么其结果很可能是使得绩效管理流于形式，绩效评价的结果也不能得到充分的利用，公司耗费大量的时间和人力、物力，结果也只能不了了之。因此，企业必须严格按照绩效管理的要求和步骤来实施，而不能断章取义地实施绩效管理。 第一，绩效计划阶段。员工应该做什么？为什么要做？什么时候完成？工作应该达到什么样的效果或者满足什么样的标准和要求？为了完成预定绩效计划需要哪些配套措施或者上级的