沃尔玛与家乐福管理模式之对比分析

沃尔玛与家乐福管理模式之对比分析

钱 泓 0707820241

摘要

本文结合沃尔玛和家乐福各自的经营管理优势，分别从物流管理系统、本土化经营等方面分析比较了沃尔玛与家乐福的管理模式，从而总结出世界头两大零售业巨头在经营管理模式上分别存在的优缺点。从分析中看出，沃尔玛的物流管理系统相对比较先进，因此能够使其在世界零售业界激烈的竞争中处于领先地位，但由于其“水土不服”,沃尔玛在中国大陆的竞争处于劣势；家乐福的物流管理系统和沃尔玛存在较大差距，但是其本土化的管理，使其在世界零售业一直能够紧追沃尔玛，并在中国市场处于优势。通过比较，能够清晰的看出其各自在行业竞争中的优劣势，并结合中国的市场环境及其针对于中国市场的相应变革，对比分析它们管理经营的理念。

关键词：物流管理系统；本土化经营；中国市场环境

引言

随着中国入世时的承诺一一兑现，中国已全面对外开放零售业。沃尔玛、家乐福等世界最大的零售企业纷纷登陆中国，使中国内资零售企业受到前所未有的挑战和冲击。沃尔玛依靠其世界领先的物流管理系统，一直稳坐世界零售业头把交椅。但在中国市场十余年，一直没有多大作为。而家乐福却以本土化的经营战略在中国快速占据市场，并在门店数量上压倒沃尔玛。本文将通过两者在管理模式上的差异，浅析其分别在世界市场及中国市场发展的境遇。通过对比分析沃尔玛与家乐福的管理模式，我们可以清晰看到其优劣势。从中得出的沃尔玛与家乐福的经验教训，对我们内资零售企业也将有一定启示作用。 伏健全认为现在零售企业越来越重视物流管理的效率，高效的物流可直接降低成本，并已成为“第三利润点”。

孙日保认为信息化的物流系统能够整合、优化资源，给零售商带来效益。 孙红认为配送中心会占用企业大量资金，但由于其所能达到规模效益，将为企业带来长久的利益，并相应减少供应商压力。

赵凡禹详细剖析了沃尔玛的物流管理系统，认为信息化的物流体系，配送中心的规模效应是沃尔玛成功最重要的因素。 杨婕、宋红超认为企业本土化对于一个跨国公司具有深远意义，尤其在零售企业刚刚进入某一市场初期，可使该企业迅速占领市场。

零售业的竞争是异常激烈的，要想在其中分得一杯羹，必须以最低廉的价格为消费者提供最高质量的商品与服务，价格的高低可直接影响到消费者的购买行为。因此，从供应商那里获得价格低廉的商品，并不断降低自己在运输、库存、经营管理上的成本也就成了实现低价的前提。因此，出色的物流系统和严格适应市场环境共同成为了一个零售企业在行业中制胜的关键。

1、沃尔玛与家乐福物流管理系统的对比分析

在讲求全球经济一体化的今天，物流管理扮演着越来越重要的角色，尤其在零售企业中，它直接影响到了一个企业的生存处境。一个高效的完整的物流系统，能够降低企业资金的占用，加快资金周转，提高资金利用的效率和降低运营成本。

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其物流管理的信息化对比分析

沃尔玛和家乐福对于物流管理的信息化都投入了大量的人力和财力，其中尤以沃尔玛更甚。沃尔玛的电子信息通信系统是全美最大的民用系统，甚至超过了电信业巨头美国电报电话公司。它在本顿威尔总部的信息中心，1.2万平方米的空间装满了电脑，仅服务器就有200多个。迄今为止，沃尔玛在信息系统上的投入已超10亿美元。零售商们之所以都在管理系统信息化上大力投入，是因为他们都清晰的认识到信息化的物流管理系统能够大大提高物流的效率，降低物流的成本。利用电子信息技术，可将信息流、商流、物流三者有机结合。由于沃尔玛与家乐福对这一点的深入认识，双方都大力发展自己的信息系统。随着信息技术的高速发展，整个供应链中已无处不存在信息技术的身影。

沃尔玛拥有让每一个竞争对手都难以企及的先进的信息化物流管理系统，凭借此套系统，沃尔玛与很多供应商建立起长久而且良好的合作关系，它和宝洁公司的联姻就被认为是世界上最成功的强强联合。由于商品的种类繁多，门店多，季节性变化等因素的影响，造成沃尔玛订单多，配送频次高，就加大了零售企业物流的难度。因此沃尔玛与宝洁之间的信息传递便尤为重要。只有当他们之间做到信息共享，彼此间在物流过程中合作，才能优化物流供应链，降低物流成本。因此，沃尔玛使用VMI(Vendor-Managed Inventory)供应商管理系统。在沃尔玛和宝洁信息共享的情况下，宝洁管理沃尔玛的库存，宝洁还可以随时监测沃尔玛的库存情况，并在第一时间进行补货。这种信息技术的运用，不仅能够尽可能避免沃尔玛的缺货情况，使其销售和配送保持同步，提高工作自效率，降低成本；而且能够为供应商准确预测产品需求，为近期的产品生产提供数据依据。

家乐福和沃尔玛一样，也利用了供应商管理系统，并且与雀巢公司建立起良好的合作关系。与其他一般的零售企业相比，家乐福的物流管理信息化水平还是很高的，在行业竞争中有一定的竞争优势。但其技术平台还无法和沃尔玛相比，造成其无法像沃尔玛和宝洁公司一样，与雀巢公司之间做到完全的信息共享。因此，相比于沃尔玛，家乐福的物流成本相对较高，物流效率也相对较低。一个最最直观的感受是，家乐福门店中的商品相比于沃尔玛，其商品价格较高，而且经常能看到暂时缺货的提示牌。这就直接造成了家乐福在世界零售业界长期落后于沃尔玛。

信息化的物流系统把零售商和供应商紧紧的连接到一起，使零售商和供应商不再是两个分离的利益个体，将其利益一体化，共同为消费者提供价廉物美的商品，使他们已经成为了一个利益共同体。

在国外，尤其实在欧美发达国家，供应商的信息化水平也是相当高的，因此能够和像沃尔玛、家乐福这样拥有高度信息化物流管理系统的零售企业共用一套信息系统，实现信息互通与共享。但是在中国，大多数供应商的信息系统远远比不上外资零售企业高效、先进。在沃尔玛和家乐福进军中国大陆零售市场的过程中，尤其是以高效的信息化系统著称的沃尔玛，遇到了巨大的挑战。沃尔玛公司要求供应商能够有一套与其信息系统相配套的技术平台，但目前的情况是很少供应商能够提供能与之相适应的平台。这种不协调直接使供应商在供货时出现了滞后以及价格偏高的现象，这直接导致了沃尔玛在中国无法发挥其优势。与其在美国本土的情况不同，沃尔玛在中国的门店中经常出现缺货的提示牌。这也是沃尔玛在中国零售市场的业绩落后于家乐福的一个至关重要的因素。 其配送中心对比分析

像沃尔玛和家乐福这样的世界零售业巨头，在各地都建有自己的大型配送中心，这也他们在长期发展过程中共同总结的一个经验。利用配送中心，由配送中心向供应商订货，当门店有需求时发送订单给配送中心，配送中心工作人员便从仓库拣选所需商品进行包装、装运，然后发送至各个门店。

沃尔玛和家乐福使用大型配送中心后，对供应商的发货时间要求会相对宽松，而门店

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也可直接向配送中心发出订单。在这种情况下，供应商与门店之间的关系相对分离。配送中心可根据对以往订单的需求预测，集中向供应商订货。而当门店的库存数量降至某一点时，可向配送中心发出送货请求。因此，从供应商收到订单到向配送中心发货可有一段较为宽裕的准备时间，而门店也避免了缺货的困扰。此外，利用大型配送中心集中统一订货可达到规模效应，由于订货的数量较大，从而可以获得相对较低的价格。同时在送货时，也能够降低单位货物的运输成本。成本降低，就可以降低商品的销售价格，从而获得在行业中的生存优势。

但是建立一个大型配送中心需要花费巨额的资金。以沃尔玛为例，其建立一个大型现代化配送中心的投资在8000万美元左右。而且规模效应只能在配送中心周围一定范围内并达到一定门店数量时才能显现出来。在通常情况下，以320公里为一个商圈建立一个配送中心，同时满足100多家销售卖场时，规模效应才可以显现出来。也就是说，好几十家门店或卖场才能担负起配送中心的建造及日常管理、营运的费用。沃尔玛在我国的深圳和天津分别建有两个大型配送中心，负责给全国的沃尔玛门店及卖场供货。除了生鲜食品之外，基本上所有商品都将通过配送中心发送。现如今，沃尔玛在中国的门店总数还不足120家，与其在美国本土快速发展完全不同。在中国这样一个特殊的市场环境下，沃尔玛想照搬其在美国的经营管理模式是不行的。中国的社会制度下，在中国跨省、跨城市的公路运输都要缴纳好几百元的过路费，这也就大大削弱了沃尔玛利用配送中心降低运营成本的初衷，使配送中心的优势无法在中国这个市场上施展。

家乐福分别在北京、上海、广州和成都建立了区域采购配送中心（MU）。但和沃尔玛不同，它并没有实行MU负责货物订购与配送，而是赋予门店店长相当大的权利，使其能够自主的向当地的供应商订货，MU只是负责相当小部分的采购和配送。由于家乐福采用就近取材的订货模式，物流成本也相对较低。但由于这种相对分散的采购方式，会造成门店的上游供应商过多而且分散，还会使供货商准备时间大大减少，非常容易造成家乐福货物供应和销售的不一致，从而出现断货现象。 其物流管理模式对内资零售企业的启示

尽管内资零售企业也意识到了管理系统信息化的重要性，但由于没有足够资金，很难有一套和供应商统一的信息系统，也不可能有大型配送中心。现状是，内资零售企业完全实行分散采购，各门店自主订货。由于信息交换不通畅，经常会与供应商有摩擦。针对于此现状，第一，内资零售企业可采用第三方物流的办法，即将运输业务外包给第三方物流公司。由物流公司提供高效、专业化的服务，一来可以使零售企业降低运输成本，其次也可使零售企业集中精力开拓市场；第二，几个内资零售企业可以共同租用一个大型储物仓库，以此来暂时代替配送中心，也可在一定程度上减少企业缺货情况。此种办法对于内资零售企业来说也只是权宜之计，要想在零售业长久立足，内资零售商们必须努力提高自己的核心竞争力，提高经济效益，再获得大量资金之后也需要投资于建立独立的物流管理系统，形成一个良性循环，努力缩小与外资零售企业之间的差距。

2、沃尔玛与家乐福本土化经营对比分析

对于像沃尔玛和家乐福这样跨国的零售企业，在不同国家，不同地区都会遇到这样那样不同的市场环境。企业的一切经营活动以所处的客观环境为依据，而不能以商家的喜好、习惯为准绳，企业的经营策略必须随地区性差异有所改变。而这正是本土化所要求的。它有利于跨国公司降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用、与当地社会文化融合、减少当地社会对外来资本的抵制情绪，有利于跨国公司在东道国不断发展并取得良好的经济效益。

沃尔玛和家乐福都在本土化上动足了脑筋，都花费了大量的人力和时间去对当地的生活

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方式、都市化水平、政策措施、兴趣爱好、传统习俗等因素进行严格而详细的调查与论证，他们都希望在充分本土化的基础上将自己现有资源的利用率达到最大化。

在整个零售业界，家乐福也是在本土化经营上做的最出色的企业。进入中国之前，家乐福做了2年的市场调研才在中国开了第一家店。由于做足了前期的准备工作，家乐福在中国每开一家店，都能够快速吸引和迷住当地顾客，极其快速的占有市场。家乐福始终坚信“一个零售分店就是它所处国家的缩影”的原则，因此家乐福成为了世界上最具国际化的零售企业。家乐福在中国经营管理的细节上，无不体现着中国特色。如鉴于自行车还是中国人的主要交通工具，家乐福店内销售的粮食多为小包装的，矿泉水也多为散装。此外，家乐福为了使本土化的经营理念更容易融入到公司的日常经营管理中去，家乐福中国绝大部分的员工和管理人员都是中国本土人员。

与家乐福不同，虽然沃尔玛也在进入中国市场时花了2年时间做调研，但他相信其在美国本土成功的经营模式在世界上各个地方都是可行的，并没有像家乐福一样严格地按照中国国情来进行经营。如上文中提到的由于中国国情，跨省市运输要交高昂的过路费，但其依旧希望凭借配送中心，从外地大量订货，发挥其规模优势，但其实得不偿失。再有在沃尔玛管理人员中，大部分还是外国派遣的，这就使其无法与中国的人文理念完全融合。而那套在中国还无法充分利用的信息技术平台，沃尔玛也一直在坚持。这些原因综合起来，就很容易理解为什么能够在世界舞台上傲视群雄的沃尔玛，在中国市场上却一直处于相对落后了。

3、沃尔玛与家乐福管理模式改革

在上文中，通过对物流管理系统及本土化经营的介绍，我们可以清晰的看到两者对于一个零售企业的重要性。从世界范围内看，沃尔玛与家乐福长期以来一直相互竞争，并遥遥领先于其他零售企业。由于看好中国零售市场的发展前景，两大零售巨头都于90年代中期进入中国市场。但两者在十多年来的发展情况确是截然不同的，家乐福依照其一贯的本土化经营的理念与作风，在中国大陆迅速发展壮大，并成为中国大陆最大的纯外资零售企业；而沃尔玛的物流优势由于受到中国环境因素的限制，并没有很好的发挥出来，因此销售状况并不能令人满意。

沃尔玛深刻认识到要想在中国迅速扩大市场份额，必须要做好两件事，其一，必须加大本土化的力度；其二，要将自己在物流上的优势更多的发挥出来。因此，近几年沃尔玛中国加大了改革的力度。其中很重要的一个举措就是将原本集中的权利相对下放，使各门店店长拥有一部分自主向供应商进货和安排卖场陈列的权利，这种途径也是为了更好的适应中国的现状。这种做法大大的增加了各门店的灵活程度，与之前集权的管理模式相比，这种管理模式将中国市场在原有的基础上，更加细分化为区域市场，乃至城市市场。这样能够充分挖掘当地的资源，有效的弥补了其信息化物流管理系统不能充分发挥的缺陷。另一项重要的措施是不惜大量资金收购好又多的股权。06年9月，沃尔玛收购了好又多25%的股权，并计划于09年将自己的股权追加到51%，从而控股好又多。若此次收购实现，那么沃尔玛在中国市场的超市网点数量将超过家乐福，一跃成为中国最大的食品和百货零售商。此次收购的重要意义更在于它能够一定程度上实现配送中心的规模效应，从而可以保证企业的长远利益。

沃尔玛的一系列改革措施，最不安的无疑是其最大的竞争对手——家乐福了。为了保证其在中国已有的市场份额并不断开拓，家乐福也在进行着变革。在过去，家乐福的本土化是建立在分权的基础之上的，即各门店店长拥有相当大的权利，能够结合所在城市或区域的特点作自主安排。但这种分权管理模式，滋生出了严重的贪污腐败现象，这极大的损害了家乐福的利益。针对于此，家乐福在四个MU的基础上，又新建了15个城市采购中心(CCU)。同时将门店店长自主购货的权利回收，而由CCU统一负责采购任务，这势必将整合家乐福在中国大陆的资源，从而实现一定的规模效益。这种采购模式以商品为纽带将各门店与采购

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中心紧密的结合起来，对于门店的灵活运作也没有太大削弱，反而将门店的行为规范化了。这样一种举措表明家乐福正在从单纯扩张规模到扩张与效益并重的方向发展。这无疑是符合家乐福长远利益的，并会对家乐福产生深远的影响。

对于内资零售商来说，本土化是其本身自有的优势。他们应当充分利用好这点优势，深入挖掘本土化，使其完全符合当地市场环境。从目前的情况来看，本土化也是内资零售商们抗衡外资零售商的最大武器。但随着外资零售企业本土化进程的不断深入，内资零售企业将倍感压力。因此，上文中提到的完善物流系统十分重要。

结语

在竞争残酷的零售业界，高效的物流管理系统和本土化经营理念是企业生存的基本条件。国内外零售企业都在加大改革力度来适应新的竞争局势。但由于内资零售企业资金的不足，在短期内很难将自己的物流管理系统水平赶上去；因此，需要其做到完全的本土化。沃尔玛和家乐福这两大零售巨头，在不断竞争的过程中，也在不断学习，汲取对方长处来弥补自身劣势。他们的管理模式正在朝着同一个目标发展，即在相当的本土化，高效的物流系统之上，充分发挥已有的设备设施的优势，并以长远利益为第一考虑要素。两者有着殊途同归的趋势，这必定也是世界零售业的发展大势。

参考文献

赵凡禹， 零售业连锁经营之王沃尔玛成功奥秘，民主与建设出版社 2002年

杨婕，宋红超， 本土化生存：跨国公司在华经营管理成败启示，中国经济出版社 2004年 李日保， 现代物流信息化 ，经济管理出版社 2005年 张理， 现代物流案例分析 ，中国水利水电出版社 2005年 孙红， 物流配送中心管理 ，高等教育出版社 2005年 杨晓东，“沃尔玛物流管理与供应链模式在华遭遇瓶颈”，中国计算机报 2005-10-31 鲁晓春，林正章， 物流管理案例与实例 经济管理出版社 2005年 盘和林，“成本优势战略——沃尔玛市场的销售增长率”， 哈佛战略管理决策分析及经典案例 科学出版社 2006年

伏健全， 怎样成为物流业中的王牌 ，中华工商联合出版社 2004年 “沃尔玛的物流配送及管理”，新浪网，超市周刊，2006-09-13 “家乐福供应链本土化突进 采用城市采购中心”，星岛环球网 瀚之林，“家乐福与供应链的爱恨关系”，来源网络，2005-03-31

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