一、自我开发
（一）自我学习的形式 （二）自我申报
自我申报是员工对自己的工作内容和适应性进行分析、自我评价，同时定期申报轮岗与能力开发愿望与计划的过程。 ? 第一，自我超越是灵魂。
? 第二，共同远景和价值观是核心。 ? 第三，团队学习是主要形式和手段。
? 第四，系统思考和转换心智模式是建立学习型组织的基础。 ? 第五，克服学习智障，倡导个人学习是前提。 ? 建立员工能力认证标准
? 能级认证作为一门人力资源开发技术，通过一
? 定的标准对员工进行认证、评级，为员工确立专业发展路径和方向，并有针对性地对员工成长提出改进意见，把员工的注意力从关注职务晋升转移到学习成长上。 ? 末位淘汰制 ? 二、工作开发
? 是指对工作活动本身提高与培养员工人力资源的开发形式。 ? （一）工作专业化及其人力资源开发功效分析
? 指在工作整个流程中，把整体的划为部分的，复杂的划为简单的，让每个员工从事很小的一部分工作，使工作操作得以专门化与标准化 ? （一）工作专业化的思想和方法 2、研究的内容：时间动作研究
工作专业化优缺点：1、提高员工的操作效率2、节省培训费用3、便于考核 ? 缺点：导致员工片面发展；工作枯燥 二）工作轮换及其人力资源开发功效分析
让员工先后承担不同的、但是内容很相似的工作；使员工有不同的技能
工作轮换优点：1)丰富员工的工作内容，减少工作中的枯燥感，使员工的积极性得到提高。
? 2)扩大员工所掌握的技能范围。 3)促进员工的成长，减少员工的离职率。
工作轮换的缺点： 1)员工生产力水平会有所下降。2) 培训费用较高。 3)只能限于少部分的工作轮换。
工作轮换关键点： 1)工作轮换要“以岗为基，以人为本”，切忌“一刀切” ；2)注意把控轮换的时间间隔。3)坚持自主自愿的原则。 4）做好工作轮换前的规划工作5）做好配套制度，特别是工作评价、业绩考核和奖励机制。 （三）工作扩大化及其人力资源开发功效分析
扩大工作的职责范围与任务，是工作任务与职责数量上的增加。 （四）工作丰富化及其人力资源开发功效分析
? 是指增大员工计划、组织、控制与评估自己工作的自主性与责任感。 ? 与工作扩大化不同：
? 工作扩大化主要是改变员工的工作内容和职责
? 工作丰富化让员工拥有确定工作方法、进度、报酬等自主权，本质上是部分或者全部传统的管理权授予员工。
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实现工作丰富化的条件包括以下几个方面：
? 1、责任2、决策3、反馈4、考核5、培训6、成就 （五）团队工作方式 1. 概念：
? 由数人组成一个小组，共同负责完成一项完整工作；
? 小组成员的工作任务、工作方法以及产出速度等可以在小组内自行决定； ? 有些情况下，小组成员的收入与小组的产出挂钩 （六）人力资源弹性策略
人力资源弹性策略是一种人性化或柔性化的管理方法，是以人为本，以研究人力的心理和行为为基础，采用灵活、非强制性措施，让员工从内心产生一种对组织的忠诚度，让组织的意愿成为员工自觉行动的指南针。 数量弹性涉及员工的灵活雇用。要求企业根据投入生产量的变化迅速调节人力安排以符合实际需要；
时间弹性涉及工作时间的安排，是企业为配合业务需要、经营变动或满足员工自身需要而采用弹性的工作时间；
薪资弹性强调改变固定的薪酬支付模式，建立以个人绩效为基础的薪资支付体系并结合利润分享的制度；
职能弹性既包括根据外部环境变化进行岗位的合理设置，同时以岗位轮换、交叉培训等方式使得员工工作丰富化。 弹性类具体形式 适用范围 意义 型 数量弹工作外包 后勤部门 性 雇用临时员工 便于灵活调整员工数量，节约成本 时间弹弹性工作时间 销售、研发 满足特殊员工需性 带薪休假 部门 求，充分调动积极性 薪资弹薪酬与绩效挂钩 研发部门、 提高员工满意度性 员工持股 高管 及认同感，获取竞争优势 职能弹岗位设置 生产、服务 培养多重技能，刺性 工作丰富化 部门 激员工工作热情 三、管理开发 ? （一）管理开发的必要性与重要性
? 1 ．管理本身要求进行人力资源开发。 ? 2 ．组织的持续发展与竞争力提高的要求
? 3、保证最大限度地满足当前及未来组织发展对人力资源的需求，保持人力资本的价值并实现增值。
? 4、人力资源管理活动本身及其形式，还有对员工进行人力资源开发的可行性和现实性。
? （二）在管理过程中实现人力资源开发
? 组织中的人力资源管理过程包括：人力规划、人员招聘、人员配置、人员培训、人员激励、人员考评、人员报酬、人员关系协调、人员流动等。
四、组织开发
1、组织性质：组织的所有制形式
2、组织体制：组织中各层次、各部门之间组织管理关系制度化的表现形式 3、组织结构：组织结构是指组织内各构成要素以及它们相互之间的关系形式。 4、组织文化：指组织在长期管理与开发中逐步形成的为大多数人所认同的基本信念、价值标准、行为规范、行为习惯与精神面貌。
第三章 工作分析 一、工作分析的概念
工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。 （一）基本概念
工作要素（Job Elements）：工作中不能再继续分解的最小动作单位。 任务（Task）：为达到某一明确目的所从事的一系列活动。 职责（Responsibility）：职责是指一个人担负的一项或多项任务组成的活动。。 职权(Authority)：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。 职位（Position）：即岗位。职位是指在一定时期内，组织为每一个人所规定的任务和相应的职责。 职务：即工作（Job）。职务由一系列性质相同或近似的职位所构成。 工作族（职系）：由两个或两个以上有相似特点的工作组成。 职业：由不同时间内不同组织中的相似工作组成。 职组：工作性质相近的若干职系综合而成为职组。 职级（Class）：工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位。 职等：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同的职级为同一职等 （二）职位的特点
1）职位是以事为中心设置的，其设置的数量是有限的。职位数量取决于单位的任务大小、复杂程度及经费状况等因素。
（2）职位不随人走。同一职位在不同时间可以由不同的人担任。每一职位都可化分为一定的职系和等级。
（3）职位是任务和责任的集合体，是人与事有机结合的基本单元，是组织的细胞。
（4）职位代表任务的分配和职责的授予，因此，职位不是终身的。 （三）工作分析、工作评价与人员分类的产生与发展
产生于19世纪末的美国，由泰勒和吉尔布雷斯夫妇首创。 美国是职位分类的起源地，也是实行职位分类最典型的国家。英国是现代品位分类最典型的国家。
（四）工作分析的时机 定员定编时 新组织建立时 新工作出现时
新技术、新方法、新工艺或新系统出现而使工作发生变化时 6W1H1Q职务分析公式 WHO 谁来完成这项职务 —— 确定工作的责任者
WHAT 该职务具体做什么事情 —— 确定工作的内容
WHEN 职务时间的安排 —— 确定工作的时间 WHERE 职务地点在哪里 —— 确定工作的岗位 WHY 为什么工作 —— 说明为什么做工作 For WHO 为谁职务 —— 确定为谁做工作 HOW 如何工作的 —— 分析工作的方法和程序 QUARLIFICATION 任职资格——任职者的基本素质 二、收集工作分析资料的人员选择 ? 工作分析专家 ? 主管 ? 任职者 ? 高层管理者
? 选择由谁来进行工作分析，往往比选择工作分析的方法更加重要 注意问题：
分析职位而不是分析具体个人
? 澄清任职者与其主管的不同角色
? 防止分析对象夸大自己工作的重要性 ? 任职者的参与----双方同意
? 工作分析过程中不要使用非法手段获取信息 ? 工作分析内容应避免任何歧视性条款 第二节 工作分析的方法 一、明确职位分析的目的
二、不同职位分析导向的信息收集侧重点 职位分析目标 职位分析所要收集信息收集的成果 的信息 工作目的与工作职责 组织结构的调整 职责细分（或履行程序） 职位设置的调整 职责分配的合理性 职位目的的调整 组织优化 工作流程 职位职责的调整 职位在流程中的角色 职责履行程序的调整 工作权限 工作目的与工作职责 招聘要求 招聘与甑选 职责的重要程度 甑选要求 任职资格 工作职责 培训需求 职责学习难度 培训的难点与重点 培训与开发 关键工作行为 工作难度 任职资格 工作目的与工作职责 绩效评价指标与标准 职责的重要程序与执行难度 绩效考核 工作难点 绩效标准 工作目的与工作职责 与职位评价要素相关工作范围 的信息 职责的复杂程度与执行难度 薪酬管理 职位在组织中的位置 工作联系的对象、内容与频率 任职资格 岗位分析的信息来源
三、工作分析的方法 ? 资料法 ? 观察法 ? 问卷法 ? 工作参与法 ? 访谈法 ? 工作日志法 ? 关键事件法
? 主题专家会议法
? 职位分析问卷法（PAQ） 四、工作分析过程
工作岗位分析的程序（P7-9
第三节 工作说明书
1. 基本资料：岗位名称、岗位等级、岗位编码、定员标准、直接上下级和分析日期等方面的识别信息。
2. 岗位职责（职责概述和职责范围）
3. 监督与岗位关系（横向和纵向与其它岗位之间的联系） 4.工作内容和要求（岗位职责的具体化） 5.工作权限（须与工作责任协调一致）
6.劳动条件和环境7.工作时间（工作时长、轮班设计） 8.资历（工作经验和学历） 9.身体条件（体格和体力） 10.心理品质要求
第1章 人力资源管理概述
