企业内部控制 案例分析
2013级会计五班
组长：刘金桥 20132319293926
组员：王禹19 王泽宏34 陆明珠17 王冬梅65
杨炀 20122319210752
“巨人集团”内控失败案例分析
案例：
1997年底1998年初，史玉柱创立的巨人集团跨行业经营，进入房地产业。在资金严重不足的情况下，投资巨人大厦，想借助房地产火爆的买方市场大赚一笔，不想国家出台紧缩银根政策，想靠贷款维持建设的路子被堵，私人间借款面临到期，自有资金已全部投入基础建设，巨人集团资金链断裂，巨人大厦地上建筑不见踪影。
董事会被架空。史玉柱在检讨失败时坦言：巨人的董事会是空的，决策一个人说了算。董事会在内部控制中起着制约管理层专权，提高公司决策水平，强化风险管理体系的作用。而董事会无法发挥其作用，经营权和管理权都集中在决策人或主管手中，那么会导致决策失衡，难以控制其风险，从而导致管理当局经营管理理念和经营方式失误而拖垮整个公司。
1994年8月，史玉柱提出老“巨人”的总目标是走产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。秉承多元化发展的思路，老“巨人”跳出电脑产业，在全国兴起的房地产热和生物保健品热的刺激下，将生物工程和房地产列为新的产业支柱。史玉柱本希望通过新的扩张激发出新的创业激情，利用巨人的品牌优势快速攫取超额利润，并以此来缓解主导产业发展受阻以及管理机制上的矛盾。但他不仅没有采取有效措施(例如：与外资合作、资产股权化、获得跨国公司的技术支撑)稳定发家产业和已有项目，而且齐头并进、急于求成，在生物工程刚刚打开局面但尚未巩固的情况下，又贸然向房地产这一完全陌生的领域进军。为了在房地产业中大展宏图，拟建的巨人科技大厦设计一变再变，从最初的18层一直涨到70层，投资预算也从2亿元涨到12亿元。而从1994年2月大厦破土动工到1996年7月期间。老“巨人”未申请过一分钱的银行贷款。全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。患上“贪吃症”的老“巨人”急于扩张，又未赢得银行的支持，在资金链上难以为继，于是采取“拆东墙补西墙”的做法，将生物工程的流动资金抽出投入巨人大厦的建设，生物工程连维持正常运作的费用都不足，结
果是多元化经营变成了最糟糕的多元化失败。
本案例分析：
从内部控制的角度看，巨人失败的主要原因归结为：1.集团财务管理失控；2.多元化投资（非主业/非相关性投资）扩张的战略失误；3.集团过度投资引起的资金链断接；4.风险控制失效，筹资未申请银行贷款；5.集团董事会的决策与制衡存在严重问题，形同虚设；6.内部监督缺乏；7.缺乏适当的控制活动。扩张是每个企业追求的目标，然而，发散型的多元化扩张，不但没有让巨人做大作强，反而使其债台高垒，资金链断裂。所以说，根本原因是管理层投资决策失误、投资监管不到位、管理能力不足的综合因素造成的。例如先后开发出的服装、保健品、药品、软件等30多类产品，最后大多不了了之。有了惨痛教训的史玉柱意识到，发展速度太快、负债率很高的公司容易出事，投资产业需要慎重考虑三个条件：首先判断它是否为朝阳产业；其次是人才储备够不够；还有资金是否够。目前的现金是否够；如果失败了是否还要添钱，如果要添钱是否准备得足够多。巨人总公司下属巨大的销售网络，并且放任其注册分公司。老“巨人”的监审委总裁李敏指出，总公司对子公司不同程度地失控，子公司坐交货款、财务流失严重：财务账本不能及时反映公司经营状况，特别是低价抛售货物，应收账款已结账，但仍挂在账上；有些人胆子更大，严重侵占公司财产。监事会主席周良正指出，如何维护集团财产的安全已是当前刻不容缓的事情。例如减肥食品“巨不肥”带来的利润被当成“最后的晚餐”，集团公司内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。而属下的全资子公司康元公司，由于公司财务管理混乱，集团公司也未派出财务总监对其进行监督，浪费严重、债台高筑，至1996年底累计债务已达1亿元，且相当一部分是由公司内部人员侵吞造成的。当年，脑白金销售额为5．6亿元，但烂账却有3亿元多。资金在各个环节被无情地吞噬，也是资金链断裂的导火索。
启示：
1. 加强和完善法人治理结构；
现代企业法人治理结构的一个显著特征就是所有权和经营权分离，因此，董事长和经历不能是有由一人担当，否则，权力约束机制得不到发挥应有的制衡与监督作用。董事会是公司内部控制系统的核心，加强和完善法人治理结构，首先
企业内部控制案例分析
