公司经营业绩考核办法高管层绩效管理制度
为了保证公司总体战略规划在高管层得到有效落实，最终实现总体战略目标，建立公司内部管理控制体系，加强对公司高管层的考核激励，特制定《高管层绩效考核管理制度》。考核对象为领导班子和公司总经理、副总经理、总经理助理等领导班子成员。 一、考核原则
战略导向原则：根据公司的整体战略对不同规模、不同性质及发展阶段的公司高管层实行有所差异的考核，避免一刀切；
绩效优先原则：对于各位高管的评价主要以工作职责和绩效为评价依据； 客观公正原则：基于工作的结果进行考核评价；
结果和过程评价相统一原则：在考核周期内，对于考核内容通过有效的过程监督保证结果的实现； 二、考核周期
班子和高管成员绩效考核，实行季度、年度考核与责任期考核相结合、考核结果与奖惩挂钩的考核制度。季度考核、年度考核以公历计算，责任期考核期限为3年。 三、考核方式
季度、年度业绩考核和责任期业绩考核均采取由董事会下达的经营业绩和目标管理的方式进行。 四、考核关系
整体班子和总经理，副总经理，总经理助理的目标、绩效由公司董事会或者授权部门组织测评，确定其考核内容。考核内容及考核结果须报公司董事会办公室审查备案。
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页脚内容公司经营业绩考核办法 五、组织管理
公司董事会或授权部门是公司班子和高管考核的管理机构。负责审批公司高管绩效管理制度和修改方案；考核标准及考核程序；负责高管考核申诉的处理等。
公司班子和高管绩效考核由董事会牵头负责，由董事会办公室、审计部、管理部组成非常设机构，直属董事会领导。主要负责组织对高管层的测评和考核工作，对高管成员的管理方式、工作方法提出建议；负责对高管层的考核程序及执行进行监督、检查等。 六、考核目标
考核指标和权重的设置原则；
战略导向性原则：考核指标的设置要有利于于公司整体战略；
共性与个性结合原则：既体现班子和高管成员通用的衡量标准，又根据分管高管的具体情况选取相应的考核指标；
均衡发展原则：考核指标及其权重的设置要有利于引导班子和高管成员在经营发展、风险控制、内部建设等方面的均衡性；
侧重定量原则：指标的设置以定量为主，侧重客观性数据的评价。 一致性原则：考核人和被考核人共同商讨最终决定，当双方对目标设定无法达成一致时，考核人具有最终的决定权；
稳定性原则：考核目标一经设定，原则上不再轻易改变，如企业在外部环境因素发生重大变化申请对目标值做出修改的，修改过程和考核指标确定过程相同。
七、季度、年度、责任期绩效考核
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公司经营业绩考核办法 班子和高管成员季度、年度、责任期绩效考核分为两大类：普通绩效考核与特别绩效考核。
（一） 普通绩效考核：
1、 对应于经营业绩维度：一般为年度考核，主要指标为公司总体目标完
成情况和目标值完成情况；
2、 经营能力维度：一般为年度考核，总经理对公司管理情况和自身工作
进行述职；其他高管成员分别依照本职工作进行述职，述职报告2000字以内，需涵盖主体工作完成情况，主要指标和任务完成情况及自身存在的不足；述职报告由董事会责成评委打分；
3、 经营者综合素质维度：一般为每季度进行一次民主测评，民主测评对
象为班子总体能力测评和高管成员测评。测评人为：自评人、董事会成员、公司中层干部（含助理、挂职锻炼人员）、高管成员关联部门的工作人员，总分分别相加除以相应测评人数为最后得分；班子整体测评人为：自评人、董事会成员、公司中层干部（含助理、挂职锻炼人员），总分分别相加除以测评人数为最后得分。班子整体测评和高管测评分值总分各为一百分。
（二）特别绩效考核
对应于公司重点或特别关注的经营事项结果，如重大产品创新、重大项目建设，产品品质建设等。一般采取一事一议的原则
三年内的各项考核数据的平均值为班子和高管考核成绩。
附件1：公司班子测评表 略 附件2：公司高管测评表9份 略
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