集团管控在中国的新应用
一、集团的概念所谓集团，是指为了一定的目的组织起来共同行动的团体。《公司法》中没有“集团”这个说法，只有“有限责任公司”和“股份有限公司”这两个概念。但现实中，我们常常看到某某集团公司的说法，其实这通常是指多个公司在业务、流通等方面联系紧密，形成了公司（或者企业）联盟，民间约定成俗地将之称为集团。假定一家企业以法人的名义，在多家公司入股（或设立分公司），参与下属企业事务，那么相对其入股的公司来说，这家企业就被称作母公司。母公司与下属企业之间，因这种股份“血缘”而组成一个企业联合体，它们之间的关系有些类似于军队的集团军，故俗称集团公司。目前为止，唯一对集团公司概念作出界定的，只有国家工商局出台的《企业集团登记管理暂行规定》这一个文件。文件中明确指出：企业集团是指以资本为主要联结纽带的母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体，企业集团不具有企业法人资格。
二、集团化的动因企业经营集团化的动因可以归结为“三跨一转”：即跨地域、跨行业、跨体制、转投资。所谓跨地域，主要是指这样一种情况：企业经营拓展到某地之后，当地政府会出于某些考虑，要求单独建立一个公司，企业则可以由此获得政策优惠。另外，从企业自身角度看，为了充分利用各地的税收差异，进行企业的税务统筹，也会选择跨地域经营。此外，跨地域经营还有地域文化差异方面的考虑。所谓跨行业，主要是指不同行业有不同的生存条件，企业要想有效运行，必须在不同行业独立设置公司。跨行业经营条件下，因为不同行业资质要求不同，准入门槛不同，财税要求不同，核算方式不同，薪酬水准不同，集团会发现独立设置子公司才能更好地方便企业运行。跨行业经营是集团多元化的必要条件，也是促使集团成立的重要动因之一。所谓跨体制，主要是指在当前中国多种体制并存条件下，企业为了达到不同目的，通过多种体制组合，实现企业的高效运转。公司参股还是控股，上市还是非上市，在许多方面会产生差异。不同的公司体制要遵守不同的法律规范，产生不同的权利义务关系，而且在经济特征、治理结构、决策体系等方面亦不相同，这就催生出企业出于不同目的而成立子公司的行为。此外，体制混合还有一个重要的作用就是来对抗外部压力，形成对他人的制约。所谓转投资，主要表现为母公司账上利润转投子公司，合理避税。中国的所得税率很高，如果母公司将其帐上利润直接分配，那么需交的所得税可能十分高昂。这时如果母公司懂得集团管控的技巧，就可以很聪明地通过财务手段，将母公司利润转移到子公司账目中，获得“三免两减半”等避税效果，再加上投资时可能从当地政府廉价获取的土地等各种资源，这些收益最终会回流到股东手中。通过这一简单的财务双向流动，公司获取了很多额外的资产收益，有效实现了股东价值最大化的目标。这是中国企业集团化发展的一个重要动因。当然，转投资行为有两个重要的前提条件，缺一不可。首先，所得税要高；其次，国家处于工业化阶段，地区发展差异大，到落后地区或新兴地区投资有非常大的政策优惠。只有这两个条件同时存在，企业才有实现投资跨层级调动的积极性，从而推动企业集团化趋势的深入。
三、集团公司的本质顶尖的集团公司是子公司之间共同构成一个大价值链。每个子公司只能完成一段价值，需要其他子公司的帮助才能完成整个运作，另外的子公司一定会受到母公司的制约，因为子公司不仅需要母公司的资金支持，还需要母公司的关系、人力资源、政策共享等优势。笔者认为，集团不仅是出资人，还需对子公司进行管控；母公司通过组织协同效应获利；母公司管产业组合，变形金刚效应；集团整体战略决定子公司战略；派出人员必须是母公司的利益代言人；母公司干预子公司制度和内控；预先管控与事中干预结合；母公司必须能够控制业务；强势母公司回报最高；制度设计能力；管控是追求最大价值；母公司必须能履行相应功能；重要的是一套可复制的管控体系。
四、集团管控的本质管控首先是对“子公司管理”的管理，是子公司自身的业务运作管理，以集团整体的战略和要求为基础，结合自身所在行业或市场的特点进行业务层面运作；其次是公司干预公司运作的理念、模式、制度，母公司通过构建系统工程，从管理体系预埋、管控条线干预、宏观层面管理等手段，干预子公司运作的各项活动，使其在集团整体框架下进行运作，满足集团整体战略和价值，实现集团整体价值最大化的追求。集团管控的最终目的是集团价值最大化，具体体现在母公司做制度安排，从集团和母公司层面进行大方向、大格局的战略体系安排，将各个子总司的战略和运作纳入到集团整体框架中；子公司基于制度约束，在集团安排的既定轨迹中做创新，以集团整体为重，为集团整体价值最大化服务。管控使得诸侯经济上升为集团经济。集团及其下属的子公司或子单元，不是单纯的参股、资本关系，而是集团整体协同效应的体现，母公司通过管控对子公司进行统一的管理和资源的整体协调，对剩余控制力进行配置，对剩余绩效进行分配考核，使子公司强强联合、优劣互补，实现集团整体协同效应，整体对外进行利益扩张和影响力放大。中国集团多呈现对社会财富的结构性管理。这种结构性管理主要表现为“五化”，即当地化、跨域化、并联化、复制化、升级化。所谓当地化，主要是指可辐射资源的最大化应用，形象地说，是一种就地驴打滚式的多元化。当地化可以通过既有影响力的释放，使得企业以更低成本、更高端位、更高运营效率、更高成功率进入新业务。这些新业务对外与母公司共享外部资源，包括政治资源、金融资源、其它特殊关系与优势、组织及人力资源、财务资源等。集团当地化的重点一般在于经营型总部的大协调功能的建设运作。所谓跨域化，主要是指对发展梯度的最大化把握，包括机遇、周期、地域差等。跨域化可以有效分享中国，利用地域发展梯度差，在更大范围内寻找机遇和利好。通过地区发展落差，寻找优势可更高价值转移的地域；通过周期判断，寻找价值被低估、错估的项目；通过经验、人脉和政治资源，优先发现和获取不同地区发展态势、资源禀赋、财税政策中的利好结构。集团跨域化的重点，在于跨地域投资、异地公司、跨行业公司的远程制度化管控。所谓并联化，主要是指多板块组合整体化运营，设计多板块间交易。并联化需要构建各个产业板块之间的新型交易关系；构建各个子公司之间的新型交易关系；按照母公司赋予角色而非天然角色的功能设计子公司价值链，使各个子公司之间形成价值循环，即隐藏集团真是利润产生途径，使得难以被模仿，也使得集团内部形成互补，异化各个子公司既有职能，最终产生顶层设计了的整体职能。集团当地化的重点，一般在于各个板块间内部交易体系的设计，以及母公司对这
种交易关系的推进、维持和优化。所谓复制化，主要是指对新模式、新业务、新服务的移植，实现原有规模的放大创新。通过集团化这种特殊方式，把发现的新模式、新业务、新服务通过子公司、分公司，乃至加盟公司复制除去，在最短时间内，把相对优势集中化，规模化表达出来，把创新成本最快时间、最规模化的摊薄，使得集团出现规模优势，巨大的协同效应和网络效应、以及资金集中效应。集团复制化的重点，在于运营模式的抽离和对这套模式复制过程的控制，以及形成运营规模和网络化后的有效运营，对标准的坚持和内控体系。所谓升级化，主要是指通过以低养高，以短养长，内部孵化，实现产业升级。通过异化已有子公司，使之产生更多的现金流和输出性资源，继而通过这些资源来孵化更新更有前途的新产业，乃至于同时更使已有产业和新产业来孵化更有发展前景、但同时也更不确定的产业，制造内部阶梯，务使前者孵化出新产业的同时，降低沉没成本，提高资源的可转移度。另外，在多个时序相关性产业之间，建立资源转移链。集团升级化的重点，在于顶层设计式集团战略的规划，在于对铺路石产业的异化和改造，在于多个产业时序关系的培育。结语：母公司具有诸多子公司无可比拟的优势，子公司所无法回避的许多先天缺陷在母公司看来却是与生俱来的利好。母公司的管控具有三大要素：功能取决于结构，结构设计带来内部增长；母公司可通过甚至远远超过子公司自身承受度的风险、投入和强度，进行利润注入；母公司通过合理调配子公司资源实现整体能力的差异互补，其目的是实现整体的协调。所以母公司在对子公司的管理过程中，务必不能越俎代庖，甚至“自降辈分”，“主动”地降至子公司层级去代替子公司行使职能，母公司真正需要努力的方向则是——识别、挖掘并着力放大这些优势。而管控则是隐藏在运作设计背后的再设计、根设计，在企业生机勃勃或眼花缭乱的运作背后，是管控对这些运作进行组织、进行牵引、进行约束、进行调度，使得核心要素和核心行为构成一个空间上的结构，使得出资人利益及价值最大化。
集团管控在中国的新应用
