市场部项目经理访谈记录
姓名 王庆武 单位 市场部 职务 项目经理 时间 2002-9-24 访谈人 贺岩、曹景巍 记录人 曹景巍 主要内容： Q：请您介绍一下主要经历 A：98年云南海特和UNIDA合并成立云南联合信息产业公司。来了7个人走了一个还有六个。其中有一个副董事长，段然。现在我是市场营销部的项目经理。 Q：你在公司主要负责什么工作？ A：我们的营销主要按照行业来划分。我主要负责企业信息化。 Q：主要工作职责有哪些 A：我们公司以市场为龙头。签单之前，我们是项目经理，拿下单子就变成项目协调人。内部，外部，与客户的沟通，客户的要求，反映的情况，通过我们来处理。我去和客户了解意见，然后协调相关人员解决。 Q：有哪些地方需要您去沟通？ A：对方的信息中心。最直接的的是信息中心主任，上面就是主管信息的领导。 Q：沟通的内容有什么？ A：一方面从市场的角度，了解一下企业在近期或将来的构想。在争取合同之前，在过程中，对企业了解，对设备选型，对我们倾向的品牌推荐。还有就是在项目执行过程中，了解信息中心的计划安排的意见。信息中心是客户的代表。意见通过信息中心交流。 技术部门主要涉及做方案，设备选型和技术路线。征求意见。包括软件，实现的功能。我们不是买产品，定制开发。要和技术部门交流，对客户了解，涉及编码测试。然后决定报价。 Q：怎么解决与客户的报价冲突 A：我们考虑客户的实力，规模，利润等。其次，我们也引导他们，找到一些说法，让他们认为原来企业考虑的不够，告诉他们为什么不够。比如说，他们要搞物流管理，可能参考系不同。要真正做一个企业采购库存销售的东西，他们的参考价格是不够的。流通企业和生产企业不同。希望提高他们对价格的认识。可能也会给一些利益的诱惑。很多都是公家的事情，给我们很多钱我们也会提供更好的服务，钱也不是他们自己的。 Q：会不会代表客户的利益？ A：我们肯定要对客户负责，要实现这个目标，我们的技术人员要是认为很困难，如果我们认为客户的需求有道理。 一般我们都是开会来评审，我们会说现在客户反映，我们的设计达不到客户的需求。我可能比较肯定的说，人家的要求也是正确的，我们也是应该满足的。 实际上，我觉得，从软件定制开发，我们是要解决客户的个性化需求。我个人感觉软件部实际上有倾向，在推一些东西，尽快交差。如果这样做会影响客户信誉。 Q：如果发生冲突，会怎么处理？ A：从我们总经理有意识，尽快了结合同。可能要求做客户的工作。尽量让客户放弃要求。也很不容易。有些不满意。 Q：公司在ERP方面的实力怎么样？ A：曲靖卷烟厂。超过三千多万。软件一千万。这个项目我是协调人。这个用户，对我们公司的案例有意见的。我们在评标的时候也做了很多工作。我们公司的实力很强，但是还没有达到这个程度。 我们有一个话题是ERP，这是很热的话题。对于这个提法，我个人有看法。 我不赞成这样做，实际上概括了IT的所有东西。丧失了核心竞争力。曲靖难度很大。要从孤岛变成顺畅的，公司也没有经验。现在的效果也不是很好。 Q：为什么没有选择金沙？ A：金沙当时也是投标方。金沙的问题更多，服务更差。本系统，身份不好办。金沙的口碑很差。很多时候迫于行政压力，强制性的用金沙的系统。 应该说，我们虽然存在问题，但是问题是大项目引起的。公司在云南省还是处于上流。这个评价实际上还是基于公共关系。成功率高，一方面是市场，另一方面是说服客户。 Q：营销部门有几个人？ A：六七个项目经理。 Q：具体工作怎么分工？ A：采供部原来归市场。吴总对采供管的不够。 企业我来负责。一个负责政府。另一个负责医院金融。其他项目经理和我们有重合，企业还有一个人和我们跑，政府还有两个人。 ENET是一个集成，也结合在其他项目里面。 ETOUR我们是大股东。 Q：市场部很多人是从技术部门转过来，主要来自哪个部门呢？ A：多数都是从技术层面来说。主要是从系统集成来的。从软件来的一个都没有。林文也会做一些市场。 Q：如果销售过程中，出现软件方面的问题怎么处理？ A：我们也找软件部的人来帮我们做方案。他们来安排，他们派人来支持。我认为不需要软件方面的知识补充。我们需要管理方面的补充。需要有一定的管理思想，而不是需要知道怎么开发技术。常用的技术路线，我们也会参考。 Q：公司在做ERP遇到问题，是不是因为熟悉管理的人才不具备， A：我们公司基本上没有行业上的专家。ERP方面的可能有一两个人了解，但是其他人没有得到人和培训。我们把ERP作为潮流。我们公司真正成为产品很难。政府有这种鼓动，企业信息化。提升企业核心竞争力。我们显得底气不足。 Q：这些问题有没有向高层反映过？ A：反映过，可是没有很好的方法快速完成目标。公司要完善需要两三年时间。通过项目慢慢的进行积累。从市场的角度，我们考虑两三年以后已经不具备竞争力了。我们的客户群到底是哪些？ Q：公司哪些业务在行业内比较有竞争力？ A：我们公司定位在云南省内。稍微好一点的从ERP的角度，在烟草行业，我们有长处。有一些积累。跨出烟草行业，就不行了。电子政务在昆明还可以。云南省的我们再分块做。我们的形象是云南省的省市两级。在地州上就有很大的优势。有集成，接口的优势。Enet没有好的解决方案。我们最早的集成是局域网。后来就是广域。我们现在在集成上没有很好的准备。真正要做这一块，数字视频应用，GPS这些具有难度的地方，如果我们找到好的解决方案，才能具有竞争力。公司也想做。现在公司就是安排下来什么都想做。什么都做不好。 Q：是不是公司处于一种风险分担的考虑？ A：我们董事会就是出于分担风险。定位于云南，只能什么都会。用户方对他要做什么干什么都很了解。另一方面，类似我们公司都在行业上和技术上找一些很专业的方案。双方都是成熟的才能对接。我们就是处于中间。假如我是一个用户，我绝对不会定制开发。要开发也会局部开发。或者说要做视频会议系统，我肯定会找一个很成熟的设备提供商，中间肯定有一个很成熟的集成商。这些不是知道就行。要看是否有同行业或类似项目的解决方案。市场细分更细。这样我们就会丧失很多机会 Q：营销有任务吗？ A：没有。我们平时的公司都是一样的。我的工资三年没有动了。他对你的增加是体现在年终奖。 你要给我10。要体现在一年当中，总量控制好。然后做一些变化。包括对市场部的工作上没有目标也不对。压力才有动力。公司过多的以来文化，希望大家利用企业文化来增加积极性。文化这个东西，还是要在满足物质需求。尤其在市场部，it是市场为龙头。如果没有目标，在努力的过程中会慢慢的松懈。 他们的观点是任务不好定，不容易评价。要衡量市场人员的业绩，最主要的销售额和销售利润。这是第一的。当然，其他的协同配合也需要考虑。但是权重大的是这两个。公司，说争取一个合同怎么说是你自己的呢。当然需要很多人配合。但是需要一个主心骨。策划整个运作。要操作资源的操作。作用会更大一些。我说，并不是说要把利润全都给我，但是可以定一个比例来做。也不是说没有办法知道谁的功劳大。 包括做这个人力资源管理系统。我们经理说有很多事情。高层认为自己做不好。他们认为自己做是不可能的。他们认为考核要素很难定义。我在读MBA。觉得很多东西都可以做到。然后可以慢慢完善。 我认为应该准确的去做。应该是可以计算的。是可以感知的。现在就是没有办法感知。不知道自己拿多少。有些人年终会投机取巧。尽量可计算。 Q：考核体系虽然可以建立，但是建立体系以后，可以保证执行情况吗？ A：是否能执行，要看公司的力度。管理的加强，制度建立需要检查监督机制。相应的会有一些投入。需要人来做。有了制度，要有人为了保证制度运行做一些监督考核搜集整理等等工作。是否有改善，大家希望比较客观的评价自己。应该说可以受到欢迎的。 可能会觉得没有时间。不是怕得罪人。如果作为日常工作。因为公司还是从管理上还是乱的。并不是有序的。可能有很多事情要处理，可能管理层面的事情就放下了。市场部对管理工作没有发挥太多的作用。 对一些考核的工作牵涉到频次和指标不要太细，粗一点。一个月评一次。 Q：公司是不是存在人员不足的情况？ A：人手不够、效率不高。是没有激励机制造成的。时间是可以挤出来。现在做不好就是因为争取一个和两个没有区别造成的。对软件和市场都是一样的。时间没有非常有效的被利用。如果有好的激励措施，他就会想法子。如果没有就可以混。 曲靖的项目每一期都要延期半年。缺少管理方法。以前培训都是应急的，没有规划和统一安排。个人也不是积极的。保证和大家同步就行了。凭良心做。靠企业文化。能力知识面，没有很好的办法。对大型项目的管理没有经验。凭自己的感觉。 Q：经验不足是不是因为一些有经验的项目经理离开了公司？ A：走了一些有经验的项目经理，但是不是这个问题。这个是两个问题，公司现在类似于转型的阶段。从前都是小单子，一个人两个人就可以做。突然间合同额
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