eHR如何创新企业竞争力
李开复先生在创立微软亚洲研究院中，对研究院人才观有精辟地描述：信息社会人才治理的重要性，超出了传统工业社会的数百倍。在传统工业社会，一名优秀的工人产出率能够比一般工人多产出20%-30%的产品，而信息社会高级人才制造的价值是一般人的500%-1000%. 越来越多的企业体会到同样的观点，他们视人才为企业最有价值的资本之一，而依靠不断增强自身的人力资源治理能力来满足企业进展的需求，同时锻造出企业的新行业竞争力。 7 月24日，亚太本土最大的治理软件提供商、集团人力资源管控领域的eHR领导厂商用友eHR邀请人力资源治理领域的闻名专家学者召开主题为“人力资源治理制造企业新竞争力”的高端研讨会。会议中，来自院校、用户、HR咨询、HR产品服务商从各自角度，以及行业观看体会上，公布了对新时代人力资源治理的观点。并从用户实际应用治理上，分析和阐述了人力资源信息化系统eHR 是如何关心企业提升竞争力的。 企业样板观看：eHR在企业治理中的功效
总结而言，企业人力资源治理负责人和专家认为：在支持战略决策，实现进展蓝图；管控人工成本，制造治理利润；强化实时治理，提升管控能力；优化集成系统，提升协同效率；强化实时管控，适应变革需要；优化绩效治理，规避运营风险等六个方面，eHR提升企业竞争力表现突出。
万达通过eHR实时掌控各行业人力资源信息，依照项目情形及时搜索和调配新项目的核心治理人员、高级咨询人员、专业人员以保证项目的顺利开展。集团能够通过单位编制、部门编制和岗位编制集中操纵人员数量和人工成本。专门是对人工支出最要紧的薪酬部分，实现流程化的统计和发放，通过eHR系统与财务系统集成，监控人工成本的支出。
第二，强化实时管控，适应变革需要。关于中国人民财产保险股份有限公司（PICC）来讲，拥有6万名正式职员，4万多名非在编职员以及13万名代理营销人员，还有上万名离退休人员，历史包袱相对较重，人员情形复杂。作为一家上市公司，PICC认为，需要加快提升人力资源治理水平，提高公司的市场响应速度，加强企业的规范化治理才能适应多变的市场竞争环境。为此，PICC以客户服务为中心开展了业务流程的再造。
在那个过程中，PICC借助eHR系统能够基于完善、统一的人力资源信息和进展规划，实时、详细的展现出变革后企业组织的新型架构和各险种部门的人员配置，同时折射出业务
的成本与收益。并通过系统实现下属各分支机构不同岗位序列薪酬水平和绩效的有效监控，明晰整体人工产出和收入状况。
第三，支持战略决策，实现进展蓝图。中国联通在全国业务进展中，面对一大咨询题是跨区域的人员管控，通过及时的上线eHR系统联通在快速人员增长的数年时刻内，人力资源做到了集中治理，有效幸免了因高速扩张显现的进展咨询题。做到了集中不集权，对下属分子公司放权治理，但放权不舍弃，总部依旧能够通过集中的系统数据获知实时业务信息，提早规避咨询题的显现。人力资源治理数据，对联通的战略决策起到了关键作用。联通决策者能够实时把握企业人工成本的区域、结构和人员差异，及时采取薪资结构调整、职员编制操纵等措施操纵成本的专门变化，提高职员的平均产出率。对全国资源进行优化配置。进而进行组织调整、流程再造，为业务扩张、愿景规划做数据支撑。
ESPRIT（埃斯普利特）服装则通过eHR系统完成了飞跃式进展。ESPRIT在全国业务拓展中，需要在各个新店面治理中，快速复制之前ESPRIT其他成功店面的治理经营体会，通过系统化治理，ESPRIT将店面人力资源治理实现标准化并快速复制，有力地支撑了企业扩张战略。
通过eHR系统，中国邮政形成了清晰的多级组织结构图，实现了各级治理者全面把握所属职员各类信息，实施有效、及时操纵的需要。基于对单位人员规模和各序列用工总量两个途径的主动节流，对职员进行精细化信息治理，操纵职员规模，最大限度地发挥现有职员人均产出能力，简化不必要的中间层治理，节约了治理开支。
第五，优化绩效治理，规避运营风险。福建南孚电池占据国内电池行业60%的市场份额，除生产外，销售的绩效考核是南孚人力资源治理的关键。合同制、第三方派遣以及经销商处的直销员、促销员等就近1000人。对销售人员除按照销量进行考核外，还要评估渠道达成情形，促销执行，分销覆盖率等6项5档指标，同时对销售人员进行4+1能力考核。e-HR将销售人员绩效治理模式融入eHR系统，建立一套健全、完整的销售人员季度绩效考核方案及绩效治理流程；通过实时监控功能全过程查看考核对象的考核进展状况，提高了绩效考核的组织与实施的效率。
同时，作为生产制造企业，在合同治理方面采取了预警提示，合同到期前进行时刻提醒。在休假制度方面能够自动运算年假天数，保证职员休假权益的实现。合同治理和制度治理功能的实施防范了企业可能遇到的法律风险。
治理基础：如何系统化构建战略人力资源治理？
什么缘故eHR系统能够在上述企业治理中，起到了至关重要的作用？一个专门重要的缘故，企业将人力资源治理列为企业治理的战略之一。即我们通常而言的，实现了战略人力资源治理。清华大学经管学院教授、人力资源与组织行为系系主任杨百寅指出：战略人力资源治理是企业人力资源的最高层次治理，从战略角度讲，人是企业可连续进展的依据。 但在专门多研究机构以及全球闻名的IT服务商（如IBM）中，普遍存在的观点是，大部分企业差不多对战略人力资源治理有了认知，但差不多上能执行到位的专门少。 依照INFOX最新调查，超过2/3以上的中国企业人力资源治理部门仍扮演着被动参与的人事行政角色，与组织和企业战略严峻脱节。超过60%的中国企业尚未建立人力资源治理的专业化模式和流程。eHR资深专家、用友公司副总裁兼eHR事业部总经理吴晓冬认为：根源在于企业对战略人力资源治理的意识有了，但企业内部缺乏“理念体系”支撑。
专家普遍认为：企业人力资源治理部差不多从服务性部门转变为支持企业经营决策制定的企业战略部门，成为企业高层决策者的战略伙伴。随着角色的转变，人力资源治理业务也从部门级应用升级为企业级应用，工作重心也将从关注功能和业务流程，转变为关注管控与价值分析；治理手段从粗放式治理开始走向精细化治理和科学决策。
不仅如此，用友认为：实现战略人力资源治理要与企业组织模式，企业不同的进展时期，企业人力资源治理水平相结合，提出了eHR123价值分析模型。
“eHR1”是企业进入人力资源治理信息化的基础层次，重点解决人力资源基础信息由离散状态转向动态集中。为企业提供全面、准确、实时的信息，并可对基础业务进行查询、报表汇总和分析。以减轻基础劳动强度，提升工作效率。针对治理复杂的大型集团型企业，这一时期至关重要。
越大型的企业，战略人力资源治理表达得越深，对特大型企业尤为重要的另一方面是，要实现集团管控，实现“集中不集权分权不分散”的治理模式。“eHR2”业务协同是在企业实现信息集中、实时治理基础上的第二个层次。关心企业实现人力资源治理聘请、薪酬、绩效、培训等业务的协同，以及人力资源治理与业务部门的协同，以优化、整合业务流程，实现信息的分析和利用。针对集团企业，还包括集团总部与下级分支机构的协同以及分支机构间的协同。
最终人力资源治理要服务于战略决策，那么企业需要通过工具对各项事务性的工作进行
分析，即价值分析。“eHR3”要紧服务企业的战略决策层，也是e-HR服务的最重要和最高层次。对信息进行深入挖掘和利用，围绕企业的战略方向，分析、部署企业的人力资源战略。 用友eHR123价值模型中，价值分析着重表达在HR总裁桌面上，聚拢了各种基础信息，不仅能够按照人员区域、岗位、能力建立人员结构模型、人工成本量化分析模型，还能够实现对人员变动、岗位编制、人岗匹配等数据的分析。例如，用友e-HR软件能够绘制“地图”，用不同颜色一目了然地实时出现给企业决策层本企业不同地区的人力成本水平和差距，分析不同地区不同岗位的人员年龄、学历等结构差异，关键人才到岗率，流失率等关键指标，进行薪酬总量操纵以及薪酬发放情形的实时监控等；而中层治理者，如人力资源经理，能够随时查看人员分布情形等一系列指标；一线主管则能够看到自己所管辖的职员信息等；一线的职员能够通过系统了解到自己的薪酬、福利、考勤、培训等具体信息。
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