开始 明确企业发展战略目标 选定所要研究的目标岗位 界定目标岗位绩优标准 行为事件访谈法 选取样本组 专家数据库 收集整理数据信息 问卷调查法 个人访谈法 定义岗位胜任素质 小组座谈法 划分胜任素质等级 初步建立胜任素质模型 素质项目调整 典型企业比较 专家团评估 构建并完善胜任素质模型 结束 图1-2 构建胜任素质模型流程图
1．3 胜任素质模型的构建方式
1．3．1 行为事件访谈法
1．行为事件访谈程序
行为事件访谈法是目前在构建素质模型过程中使用最为普遍的一种方法，由美国哈佛大
学教授麦克利兰开发。它通过对绩优员工和一般员工的访谈，获取与高绩效有关的素质信息的方法。
行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似于绩效考核中的关键事件法。行为事件访谈法主要以目标岗位的任职者为访谈对象，通过对访谈对象的深入访谈，收集访谈对象在任职期间所做的成功和不成功的事件描述，挖掘出影响目标岗位绩效的细节性行为；然后，对收集到的具体事件和行为进行汇总、分析、编码；最后在不同的被访谈群体（绩效优秀群体和绩效普通群体）之间进行对比，找出目标岗位的核心素质。行为事件访谈法的具体操作程序如图1-3所示。。
开始 了解被访谈者的背景， 准备访谈提纲与录音设备 访谈者进行自我介绍和 访谈目的的介绍 了解被访谈者的工作学习经验 及具体内容 借助STAR工具深入挖掘 被访谈者的行为事件 通过直接询问求证 被访谈者所需特质 设计结束语，对被访谈者表示感谢，并与其建立友好关系 结束
图1-3 行为事件访谈法操作程序图
2.STAR工具在行为事件访谈中的应用
行为事件访谈法对访谈者的要求非常高。在访谈过程中，只有经过专业培训的访谈者才能通过对访谈对象不断地有效追问，获得目标岗位相关的具体信息。在进行行为事件访谈时，
访谈者访谈的重点应是在过去确实的情境中采取的措施和行动方面，不应是假设性的答复或包含哲理性、抽象性及信仰性的行为。因此，访谈者需借助STAR工具来深层次挖掘出具体的行为细节。
STAR工具主要有以下四个问题。
（1）S（situation）：那是一个怎么样的情境？什么样的因素导致了这样的情境？在这个情境中有谁参与？
（2）T（task）：您面临的主要任务是什么？为了达到什么样的目标？
（3）A（action）：在那样的情境下，您当时心中的想法、感觉和想要采取的行为是什么？
（4）R（result）：最后的结果是什么？过程中又发生了什么？ STAR是一项比较复杂的技术，其关键点有以下六点。 （1）从正向的事件开始。 （2）遵循事件本身的时间顺序。
（3）探究相关的时间、地点和心情，这有助于被访谈人回忆当时的情节。 （4）让被访谈者多说有用的素材。通过强化培训，使被访谈人学会描述此类事件。 （5）了解访谈过程以及被访谈人可能会出现的情绪反应。
（6）一次只描述一个情况，注意探究其行为模式。探究思想上的起因S和行为过程A，即实例中技术问题的解决模式和策略规划的思考程序。
1．3．2 专家小组法
专家小组法又称“德尔菲法”，主要任务是召集对目标岗位有充分了解和深刻认识的专家，收集他们对目标岗位核心素质的看法和意见。这里的专家可以是组织内部有多年目标岗位工作经验的资深员工、直接管理者或退休人员等，也可以是组织外部对企业有深入研究和充分了解的研究型专家。
企业在选取专家小组成员的过程中，应充分考虑企业的实际需要，采用内外部专家相结合的方式，尽量保持专家小组成员的多样化，这样可以从不同角度对目标岗位提出不同的素质要求。同时，应注意各位专家对目标岗位所描述的行为要求（包括其定义和具体说明），这是以构建素质模型为目的，是专家小组成员访谈中的关键点。有了上述行为的描述，才易于确定素质要素的操作定义和评价等级。专家小组法的具体操作程序如图1-4所示。
开始 组成专家小组（根据具体情况确定人数，一般不超过20人） 向所有专家提供所将构建 的素质模型的材料 各个专家根据收到的材料， 提出自己的看法和意见 汇总各位专家第一次判断意见，通过图表方法，进行对比，得出结果，然后让各位专家修改自己的意见 收集、汇总所有专家的修改意见，通过对比、分析，得出结果，然后让各位各位专家第二次修改自己的意见 根据需要进行三至四轮修改后，对专家意见进行综合处理 结束
图1-4 专家小组法操作程序图
在企业投入的人力、财力和物力方面，与行为事件访谈法相比，专家小组法要节省许多，但由于样本量的限制，单纯使用这一方法，效度会比行为事件访谈法低。在实际工作过程中，专家小组法更多地是与简化的行为事件访谈组合实施，即用专家小组法确定素质模型的要素，再用简化的行为事件访谈法对目标岗位的任职者进行访谈，收集具体的行为和事件，以确定各个要素的操作定义和评价等级。
1．3．3 评价中心法
在构建胜任素质模型和进行人才选拔时，二者都要用到评价中心法，它们尽管在程序上比较相似，但评价的目的不同。评价中心法用于构建胜任素质模型时，主要是对目标岗位的前任和现任任职者实施评价；而用于人才选拔时，主要是对目标岗位的候选人进行评价。
在以构建胜任素质模型为目的的评价中心程序中，人力资源工作者更多地是收集与目标岗位任职者相关的行为表现，之后对其进行编码并与不同群体作比较。用评价中心法构建胜任素质模型虽然同样需要花费企业大量的财力和物力，但由于其能够在模拟的情境中收集到比较真实的具体行为，因此效度和准确性也相应较高。
用评价中心法构建胜任素质模型的另一个好处就是，能够利用这种方法选拔和评价人才，观察目标岗位的人选是否具备所需要的素质。评价中心法在岗位素质模型的确定和人选的确定上具有良好的衔接性。
1．3．4 问卷调查法
问卷调查法是一种能够快速收集素质模型资料的方法。目前，比较常用的问卷调查法是360°反馈的方法，其可以收集目标岗位的胜任素质要素及行为表现。问卷调查法的实施过程虽然省时省力，但相关人员需在前期的问卷编制和设计上投入足够的精力——因为问卷设计的好坏直接影响到素质模型构建的成果和应用。
另外，为了收集更多的具体事件，在实际应用中，通常与简化的行为事件访谈法或评价中心法组合实施。
表1-1是前述四种素质模型构建方法的比较，读者可从中了解各种方法的优势和不足。
表1-1 胜任素质模型构建方法比较表
构建方法 优势 不足 ◆ 人力、财力、物力投入较大，行为事件访谈法 ◆ 准确度高，便于对任职者进行评价对访谈者要求非常高，所需的和考核 样本量较大，不易获取 ◆ 操作方便，节省人力、财力和物力，专家小组法 便于专家对候选人直接进行素质评定和考核 ◆ 不够全面，准确度不高 ★★★ ★★★★★ 效度
员工胜任素质模型与任职资格全案
