企业一级人力资源管理师公文筐答案（齐全版）

结合好，提供良好的发展空间，达到长期留人的作用。

12、关于“价值”竞争，不仅局限在狭义客户角度，更应该注意广义的营销角度，这些涉及之后对于人力资源管理价值的界定和发挥作用。在人力资源方面，注意工作岗位价值评价和人力资本价值的评价体系建设。

二十、小灶台离职率低是否值得借鉴？（流职率问题）

1、小灶台公司的离职率低的经验对于集团及其其他分公司是否有借鉴意义，还需要认定；而他们的经验是否能够成为或替代集团流失的根本解决办法也是一个需要认真探讨的问题。

2、离职率低的情况，有主观努力，也有客观机会，还要偶发巧合，所以不能够单凭结果来说明过程和行为中的经验，应该深入分析、筛选确实的经验和借鉴内容再推广。这两点（和上一点）是一个效度的问题。

3、做好流失率的计算。即如：员工总流动率＝某时期内员工流动的总数／同期的员工平均人数X100％；员工流失率＝某时期内某类别流出员工数／同期期初员工总数X100％。

4、细化深入分析流失率。即如： 按照流动原因和具体类型计算的流动率，通常有以下几种： （1）主动辞职率＝某时期内主动辞职的员工总数／同期的员工平均人数X100％ （2）被动离职率＝某时期内被动离职的员工总数／同期的员工平均人数X100％

（3）员工辞退率＝某时期内因某种原因被辞退的员工数／同期的员工平均人数X100％ （4）员工留存率＝某时期内某类别在职员工数／同期期初员工总数X100％ 或者：员工留存率＝1一员工流失率 5、编制员工流动率定期调查表。如： （1）企业工作条件和环境方面的因素。（2）员工家庭生活方面的影响因素。（3）员工个人发展方面的影响因素。（4）其他影响员工流动的因素。上述四个方面所涉及的各种因素，通过适当的归纳概括，可以构成影响企业员工流动率的基本变量，成为企业定期进行统计调查的主要依据。 6、注重员工变动率主要变量的测量与分析。如： (1)对员工工作满意度的测量与分析评价 (2)员工对其在企业内未来发展的预期和评价 (3)员工对企业外其他工作机会的预期和评价 (4)非工作影响因素及其对工作行为的影响 (5)员工流动的行为倾向

7、注重员工流动率的其他分析方法 (1)对自愿流出者的访谈及跟踪调查

(2)群体批次分析法 (3)成本收益分析法 (4)员工流动后果分析

8、事实上，有许多远比员工的薪酬结构和水平更能影响企业员工流动的变量，（这是因为薪酬并不是留住员工的最根本条件）。在现实条件下，企业员工跳槽更多的是看重新岗位的工作内容更有意义、晋升机会更多、工作时间更有弹性、上司更支持员工工作，以及拥有更好的工作环境等。 9、在招聘、流失等问题上，既要看到吸引留住人才的角度，也要注意人工成本的界限，掌握好二者的平衡。

10、构建一个良好的企业文化环境和氛围，是减少流失，增强招聘竞争力的有效手段。要在文化融合等深层次开发新办法举措。

11、注意直接性的员工关怀工作，特别在减少一个工作压力，使用EAP等方法上面多下功夫。 12、从员工的个人和组织的职业发展规划方面更加稳定地、长久地设计企业人力资源管理体系，并且从人力资本角度深化员工管理的整体策划。 一、 工资分配调整

1、肯定XXX的分配方案建议（这样有利于激励XXX的工作积极性） 2、建议做方案时，广泛征求员工的意见，并拟定方案 3、安排薪酬主管进一步与XXX磋商，协助工作 4、拟定方案时要注意避免“平均主义” 5、建立员工上诉通道

6、方案试行时要注意相关信息的反馈。如有必要，应及时作出相应的调整 7、做好方案推行的总结工作 8、关于薪酬，必须制定企业的薪酬策略，当企业财力不佳时，要对关键岗位职工采用高于市场中点，其他人员可考虑低于市场平均水平。困难中的企业更要注重通过感情、制度、事业的精神激励方式留人。

9、基于部门范围的激励薪酬方案：

基于部门范围的激励薪酬方案一般具有如下优点：有利于激发员工参与公司的管理工作；有利于激发员工参与工作程序的改进；有利于促进员工的合作水平；相对于个体和团队的奖励方案，其实施起来更容易。其缺点有：庇护低绩效者；员工参与使管理者产生权力旁落的威胁感；奖励的关键指标和标准较难确定。其比较适宜的情境一般具有如下特征：部门规模不大，员工努力和部门绩效联系明显：有令人信服历史资料证明计划能够得到有效贯彻；产品或服务市场相对稳定。 10、基于公司范围的激励薪酬方案 （1）利润分享计划（现金支付/延迟支付） （2）员工持股计划：

基于公司范围的激励薪酬方案具有以下优点：研究开发人员的工作决定着企业技术产品是否能够适应市场竞争的需要，是企业长远目标的有力保证和企业发展的后劲所在。 二十一、员工发展问题

1、针对员工的行为评价结果，决定其提升、重新安置、接受培训。2、进行职业生涯发展需求分 析。3、进行培训需求分析。4、制定针对性的培训计划5、对员工的进步和改变予以认可和鼓励6、定期进行观察和辅导 二十二、员工职业生涯规划问题

1、确定企业的人力资源的需求及预测2、将人力资源计划于企业目标相结合3、根据企业需求 及特性，拟定企业人才培养计划，提升人员素质4、拟定企业晋升及轮调计划5、将人员配置与工作评价相结合6、增加员工对公司的忠诚度及向心力，降低员工离职率7、展现企业持续发展的经营理念8、协助员工发现自己的潜质，把握机会9、有效运用员工潜能促进组织发展 二十三、员工培训问题

1、注意选择适合的培训合作机构，明确双方权利和任务，做好培训投资风险防范工作

2、确定培训方式。3、做好培训计划、预算，确保培训如期完成。4、在做费用预算时，考虑一 些突发事件5、建立培训长效机制（系统培训、与其它模块的衔接）6、做好培训过程监控，及时评估，确保培训效果7、指派培训主管与培训需求部门及时沟通，解除其后顾之忧8、争取上级领导支持，召开部门协调会议，获得相关部门配合和支持9、建议在团队内分享培训成果，持

续地进行沟通10、和员工商量，先由个人支付，项目结束后作为合格者奖励返还11、今后，加强企业基本技能的日常培训12、加强人力资源管理费用的逐项审核和复审13、关注国家有关规定和发放标准的新变化14、关注企业人力资源管理活动调整时涉及到的相关费用增减问题 二十三、外部邀请函

1、决定派最相关人员或自己参加理由如下：（1）会议内容正是我们公司正在实施的相关措施。 （2）可以学习同行业工作经验，吸取专家经验（3）可以扩大公司影响，树立公司良好社会形象 （4）可以发现专业人才，扩大人才信息库资源（5）可以激励我公司与会人员的工作热情和积极性（6）可提高我公司专业人员的专业工作水平（7）可以节约资金

2、做好培训迁移工作3、做好培训成果的分享工作4、如涉及收费的培训邀请函

（1）根据企业的人力资源战略规划、培训规划、企业财务状况分析确定是否参加（2）考虑可否用其他低成本的培训方式代替这次培训的效果（3）确认培训机构的质量，和这次培训内容与企

业工作的相关性（4）这次培训内容属于前瞻性培训，看目前企业的人力资源管理水平和需要，选择参加一部分培训项目

5、确定参加讨论会的人员名单，讨论会主题，内容，解决方法6、指示下级安排这次会议的时间、地点、议程等。

二十四、与培训公司合同问题

1、要求下属提供详细的书面调查报告同，围绕合同内容，提出具体的解决方案 2、了解培训未

能进行的原因3、听取相关部门的意见，修改预案，采取必要措施，保证该项目的顺利完成 4、要求下属完成项目合同中未尽事宜5、如果本公司遇到特殊困难不能履行合同时，应按合同提出对策并做好谈判的准备6、注意公司形象，考虑到与该公司长期合作的可能性，与对方保持良好的合作关系

二十五、员工跳槽、离职问题

1、 指派招聘主管了解部门情况，分析原因，拟定解决方案2、建立长效留人机制

（1） 加强企业社会形象宣传，吸引人才(2)给有才华有能力的员工有效授权，委以重任，留住 人才.(3)培养有潜质员工，让员工感受到工作的成就感.(4)营造尊重人才的良好企业文化.(5)建立企业人才梯队计划

3、与离职员工面谈，了解离职原因。对离职做出快速反应，留住高级人才。4、与离职员工所在部门主管面谈，了解其离职原因，调查事实真相，做出相应处理，并建立员工申诉通道

5、从战略角度出发，制订相应的人力资源规划，进行岗位分析，做好人岗匹配.6、分析员工是功能性离职还是失能性离职，做出相应安排.7、对骨干与管理人员离职，代表公司感谢他们做出的贡献，消除负面影响.8、建立员工沟通平台.9、撰写分析报告，分析教训，总结经验 10、采取必要措施，避免对组织中其他成员产生不利的影响 二十六、招聘问题

1、扩大招聘范围，尝试其他招聘方式。2、安排招聘主管依据相关要求，拟定人员需求计划。3、 指派招聘主管依据用人部门提供的工作流程要求或建议，拟定作业人员的岗位要求和任职资格，进行岗位分析和胜任特征分析，制定岗位说明书。4、安排招聘主管拟定招聘计划，并做出招聘预算。5、请用人部门协助对应聘人员的面试。6、安排招聘主管协助用人部门进行岗位配置。 7、安排培训主管协助用人部门进行岗位培训。8、安排招聘主管做出招聘评估报告。 9、不能完全依赖外部招聘，要和内部培养，内部选拔相结合

二十七、内部调动（回复员工）

1、肯定员工成绩，希望留在原有部门带领一批新员工。2、建议与该上司沟通此事，听听意见。 3、以书面方式申请。4、通过公司正常的内部转岗竞聘程序 二十八、人员大量流失问题

1、充分认识人力资源管理水平与企业现状的矛盾，战略性人力资源管理的长期性，艰巨性和阶段性。2、人力资源管理的当务之急是建立人力资源管理基础平台，明确人力资源管理的理念，体系，各种制度和规划。3、尽快制定企业的中长期人才规划。从企业的战略出发，构建未来的人才需求蓝图和相应的规划：如吸引、培育、激励、整合、开发、控制的人才管理规划 二十九、人员配置问题

1、要求绩效主管提供相关人员绩效考核报告。2、安排相关人员提供后备人员名单，及其绩效考 评情况优劣势分析。3、提供后备人员的花名册、档案和资料。4、提供后备人员的人力资源规划5、做好人才需求计划6、提供各部门相关人员任职资格和素质模型7、给上级汇报时，准备好汇报提纲，明确提出建议8、如果有必要，可以和中层沟通，了解后备人员的个人职业规划。9、准备人员选拔方案和有关测试，包括情景模拟，心理测试，角色扮演等。10、根据岗位设置的基本原则“数量最低”尽量少设管理人员岗位11、确实需要补充管理人员的，优先采用内部选拔的方法。当内部人员不能满足时考虑外部招聘，并考虑人员选拔方法。12、今后：加强员工的职业生涯规划管理和公司人力资源规划工作 三十、绩效考核问题

1、指派绩效主管认真分析大部分部门未完成绩效任务的真正原因，并提出书面报告 2、做好宣传发动工作。（1）争取高层领导的大力支持（2）做好部门经理的思想工作，使其理解 企业的绩效管理制度和目标。绩效管理的目的是促进企业和员工的共同成长。（3）帮助部门经理做好基层员工的思想认识，获得企业员工的全面理解和支持。

3、做好相关培训工作（1）对即得经验和方法进行推广宣传（2）对未完成任务部门提供支持和

技术指导

4、督促各部门按计划完成任务

5、做好相关制度保证工作，在绩效管理制度中明确各机构的责任。 6、对绩效工作的投入和支持，作为对中层的一项考核目标固定下来。 7、加强沟通与反馈

8、 绩效监控（1）观察工作过程(2)阅读书面报告(3)查看绩效数据库(4)考察工作样本的质量 (5)与员工进行回顾面谈(6)调查客户对产品和服务的满意度(7)进行市场调查，确定客户消费需求趋向(8)总结工作经验

9、 在绩效管理过程中，激励应关注(1)要针对员工个性化需求(2)要与员工的成就相吻合(3)应及 时具体(4)使用非正式激励营造积极的组织氛围(5)关注正面和负面的绩效反馈 三十一、绩效考核与天花板效应

1、如果采用360度考评首先要求考评员是非常公正的2、在上级评定下级时，要求下级的业绩应真实，要有员工的认可3、自我鉴定时要有业绩说明，不能有虚假不实内容，如发现不实要降职或处罚4、对鉴定出的优秀人员的得分要有三人复核后才能生效5、排队成绩最好实行百分制 三十二、员工福利问题

1、考虑福利的稳定性，做好费用预算。2、关注福利的潜在性，引导员工感受潜在福利对其产生 的重要作用，解除员工的后顾之忧。3、利用福利的延迟性，提高企业资金的利用率。4、要考虑

员工队伍的特点，制定灵活性的福利制度5、增加员工对公司的认同感，提高员工对组织的忠诚度6、塑造企业形象，提高企业知名度。7、在进行福利方案设计时要考虑福利总量与整体薪酬其他部分的比例。8、福利构成要服从吸引优秀员工加盟的薪酬战略，随组织目标的变化而变化。 三十三、问题员工的处理

1、 迅速查明事件的真相2、如果事件属实，报告企业高层3、按国家有关法律，企业内部规章 制度处理该员工4、努力追回经济损失5、部署安排接替该员工的人选6、今后：在选人，用人方面一定要坚持“人品第一”的标准。做好选人的测评和背调工作7、加强公司有关规定（如处罚规定、预防制度）和财务制度的完善8、提示下属采取必要措施，不要因此影响当前工作任务完成9、采取必要措施,避免对组织中其他成员产生不利的影响 三十四、公司制度与人情矛盾问题

1、按照公司制度规定和正常程序处理2、对于相同条件下给予关照3、不能给予照顾时及时说明 三十五、员工间矛盾问题

1、建立员工沟通平台，加强员工团队建设2、建议下属在适当时机采取合适的沟通方法和双方 进一步沟通，详细了解事实3、使问题明朗化，并逐步解决4、采取必要措施，避免对组织中其他成员产生不利的影响5、对员工进行有关团队合作和人际关系知识培训，加强员工的团队观念 三十六、突发事件处理

1、上报主管部门，组成应急小组，立即澄清事实，并及时反馈上级领导2、组织会议分析原因， 吸取经验教训，提出预防建议，杜绝类似问题发生3、追究责任人责任，按公司规定处理4、争取适当防范措施，防止事态扩大。5、组织相关人员成立工作小组，核查事实真相，并采取预见性预防措施6、对情况属实与否做出相应处理7、总结经验，吸取教训，加强管理 三十七、员工工伤问题

1、尽力抢救、治疗职工。

2、在第一时间内报告企业高层领导，联系有关部门和伤亡职工家属。

3、确认企业是否参加工伤保险，如果参加按国务院2004年1月1日颁布的《工伤保险条例》办 理相关事宜。包括工伤认定，工伤申请，工伤补偿等。4、如果企业没有参加工伤保险，按《工伤保险条例》规定，对员工的一切补偿由企业承担。5、深入调查弄清工伤原因，引以为鉴，杜绝类似问题发生。6、加强工伤预防和对职工安全教育。7、妥善安置相关事宜。8、检查劳动安全卫生管理制度是否严格执行9、积极营造劳动安全卫生的制度环境和技术环境。完善劳动场所设计、优化劳动组织、合理安排工作时间等 三十八、大量裁员引发冲突

1、要慎重准备新闻发言稿2、对被解雇人员可能会采取的非理性行为要有所准备3、考虑好如何公布员工被解聘的消息4、精心准备解聘面谈，准备好员工协议、人力资源档案等5、避免节假日前安排谈话，确认员工如期赴约，做好防范意外准备。6、抓住要点，简明扼要说明解聘原因，并强调此决定无法改变7、认真倾听员工讲话，与其讨论补偿金事宜 三十九、人工成本核算问题

1、制定企业的中长期人才规划。从企业的战略出发，构建未来的人才需求蓝图和相应的规划，包括吸引、培育、激励、整合、开发、控制的人才管理规划。2、企业要根据对具有外竞争性，对内具有公平性的原则，有效控制工资增长水平及人事费用的比例，使其适应人力资源战略发展需要。3、预算人力成本在企业经营预算中的额度，以保证企业的支付能力和员工利益的实现 4、人事费用预算应与人力资源规划工作结合起来。5、人力成本预算要将国家工资指导线、社

会物价消费指数和企业工资的市场水平调查三者联系考虑。6、在进行人力成本预算时，要与上年度的费用结算情况及下年度预期的经营状况进行对比

四十、劳动合同违规违法

1、核查合同文本签订的具体情况2、与当事人协商3、积极参与劳动争议协调处理机构协调处 理4、注意争议处理的时限5、在协调期间不得解除职工劳动关系6、按照劳动争议仲裁委员会的裁决执行相关决定7、总结劳动争议的经验，制定劳动争议事前预防措施：强化对劳动合同执行的监督检查，强化劳动关系当事人的法制观念，强化劳动合同的管理，强化企业的民主管理体制，强化与企业工会的沟通，制定劳动争议预防的工作计划8、营造积极进取的企业文化 四十一、流程再造、制度调整问题

1、成立流程再造领导小组，组织召开各部门协调、动员大会2、领导小组对原有流程进行全面 的功能和效率分析，发现其存在问题3、设计新的流程改进方案，并进行小范围的试行，检验流程设计，对试行结果进行评估4、制定与流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划，形成系统的企业再造方案5、领导小组报公司审批后，协同各部门将新制度在全公司进行推广和培训6、同时营造新流程制度的推广条件7、领导小组组织实施与持续改善新流程

四十二、产品质量问题（内部原因造成）

1、对于你的情况会派专员到您处深入了解。2、产品种类多，是市场需要3、员工对生产工艺不熟悉，必须进行上岗前的培训4、请相关人员写出一份各种产品的培训方法，以及在保证生产的同时能开展培训的时间表5、专员会在XX时间到您那里，你们到XX地方与相关开关人员商定培训方式6、一定要在培训的基础上，生产出格的产品 四十三、上级检查工作如何应付

1、准备上级检查工作的书面、现场汇报内容2、做好上级检查的接待工作3、做好上级检查过 程中的问题记录4、召开检查总结会议，总结工作中存在的问题及经验，并做出总结报告5、对检查中存在的问题进行整改及反馈 四十四、产品外包利弊得失

利：有利于降低成本，取得成本优势。有利于提高企业效率和降低企业风险 。有利于强化核心竞争力 。

弊：不利于公司控制产品最低成本。选择合作外包企业具易决策失误，寻找长期合作伙伴具有风险。信息不对称及信息泄漏带来提高生产成本的风险被竞争者模仿和赶超的风险；弱化公司职能部门，核心技术不易深入开发。

四十五、人工成本如何控制，加班费的处理

1、应严格执行公司的成本核算制度。2、分析超出预算的原因，是由于公司最近业务发展过快，年初制定部门成本时并未考虑新增人员的人工成本和现有员工的培训成本，如仍按旧方案执行，一些部门发不出工资，不利稳定，会打击部门员工积极性。3、建议我部配合财务部门将此事以签报形式汇报，并最终在总经理办公会通过。4、关于培训，有计划预算的按计划执行，无计划的不培训的原则严格控制，紧急且必须的，暂停常规性培训，将此费用用于紧急性的培训。各子公司严格培训及费用审批程序，杜绝计划外培训。