一、关于用工形式的调整
1、肯定稳定用工的重要性和必要性，同意将目前雇用形式逐渐调整为我们直接雇用的形式。
2、对于原有劳务派遣公司合作法律协议做出调研，搞清楚后续合作的可行方案。
3、根据企业战略、业务需要和原有情况，制定大客户服务中心的人员定编。 4、根据大客户服务中心内部岗位的分布，进行全面的工作评价。
5、评估并建立大客户服务中心的雇佣形式的多种结构组合模式，以非固定劳动合同形式为主，满足稳定雇佣的需要。
6、制定大客户服务中心岗位胜任特征模型，将多方面的任务完成能力固化到模型中，以实现规范化保证。 7、制定相应的绩效考评体系，包括客户满意率，确保大客户服务中心总体业绩及战略完成水平。 8、根据集团战略，对于大客户服务中心长远用工策略与规划提出系统的可行分析和对策。 （1）暂时保留原来与劳务派遣公司合作，到期再商议。 A、提前编制未来规划，同时制定现实问题解决方案。
B、提示劳务派遣公司，本集团未来将调整合作策略，以求今后合作理解和互助。 C、做好内部培训方案和监控预案，确保调整后的实施效果。 （2）按照需要，部分与劳务派遣公司合作。
A、在多种雇佣形式中，注意不同性质人员的文化、制度协调和各方面融合。 B、在多种雇佣形式中，编制不同性质人员的管理办法。 C、做好内部培训方案和监控预案，确保调整后的实施效果。 （3）终止劳务派遣公司合作。
A、集团内部讨论并做出方案，预测和核算各种解除影响及应对策略。
B、与劳务派遣公司谈判，协商解决。 如谈判成功，无损失及无大影响下做好工作。做好内部培训方案和监控预案，确保调整后的实施效果。 如谈判不成功，承受损失和补救办法，确保原有工作进行。做好内部培训方案和监控预案，确保调整后实施效果。 9、制定集团用工方式的法规性文件，以确保长远工作有法规保证。
10、针对用工方式，做出必要的监控和防控机制。包括纠纷处理预案等。 二、关于新的管理模式的设计
1、肯定适应经营发展需要而设计创新的管理模式的重要性和发展方向的准确。 2、授权下属调查目前分公司经营中的工作效率、顾客服务和人力成本等方面的问题和提高途径。 3、以具体问题的基础上，探讨集团在组织结构、管理体制及公司治理结构方面的问题。 4、结合整体经营管理问题，研究创新的模式，并进行相关的论证。 5、确立集团围绕经营需要的总体战略调整，特别是涉及管理体制及人力资源体制方面的总体策略。
6、在管理体制方面，落实集团与分公司及下属的三级管理体制方针性指导政策及意见。 7、就人力资源方面的体制改革及承包模式做风险评估。 8、在三级管理体制中，确立承包模式的三级体制整体方案。
9、对新的承包模式做试点性探讨和实验，分别采用全承包、半承包、有条件下的承包三种方案试验。（1）全承包模式试验。 A、制定全承包模式总体方案。 B、制定全承包中人力资源管理风险预防机制及预案。C、制定全承包中人力资源管理评估方案。
（2）半承包模式试验。 A、制定半承包模式总体方案。B、制定半承包中人力资源管理风险预防机制及预案。C、制定半承包中人力资源管理评估方案。
（3）有条件下的承包模式试验。A、制定有条件的承包模式总体方案。 B、制定有条件的承包中人力资源管理风险预防机制及预案。C、制定有条件的承包中人力资源管理评估方案。 10、试验结束，做出选择。
三、并购后的高层派遣与股票期权
1、从产权的角度，规范已经完成对光速航空的绝对控股后的一系列体制。（完成改制）
2、从公司法人治理结构的角度，建立公司法人治理结构体系，规范董事会与总裁班子的关系，包括任命。
3、在绝对控股的基础上，规定董事会对于总经理与副总经理的任命权限。 4、建立高管的胜任特征模型，协助高管的考核等。
5、建立集团与子公司的管理体制，确认集团与子公司集权与分权，从而确定高管的权限范围。 6、配合控股子公司，确认并建立集团实行事业部制的组织结构模式，。
7、结合子公司高管控股的指示，建立股票期权，即制订股票期权赠与计划。 8、股票期权主要对象是公司的经理，也可以扩大到公司决策成员和科技人员。
9、股票期权的行权期限一般不超过10年，强制持有期为3-5年。赠与时机一般在受聘、升职和每年一次的业绩评定的情况下，授予数量通常在受聘与升职时较多。 10、制订集团长期激励规范性制度及与国家及社会公认性的法律关系
四、绩效考核指标问题
1、从战略性绩效管理的角度扩展对于原有绩效考核体系的认识和改良，以追溯原因，寻求从根本上解决原有指标体系的局限性，科学分析，适应新的发展需求。
2、授权下属深入调查原来绩效考核指标体系的延伸、扩展追溯因素，如本体之外的关联因素，从中寻找其主要影响因素，如：对于资料中介绍的指标的分析，业绩指标如提货及时率、妥投率、返款及时率、丢货率。 3、授权下属调查客户满意度的多方面相关因素，深入分析，寻找改进该指标的科学途径和手段。 4、运用SMART原则（明确性原则、可测性原则、可达成原则、相关性原则、时限性原则），检验原来指标中的可能问题，并深入分析原因。
5、从绩效棱镜战略的角度（利益相关者的满意、利益相关者的贡献、战略、流程、能力）分析次问题的战略涉及问题。
6、在与企业战略及企业文化的适应性角度，分析多种方法的可行性。即在原有考核方法的基础上，增加对于目标管理、关键绩效指标和平衡计分卡的方法来分析、扩展对于绩效考核的指标体系。
7、引进平衡计分卡的方法，在考核体系里边，从内部流程、客户类类角度调整、修正原来指标，从财务类角度充实利润之外的其他指标，从学习与成长的角度，增加相应的考核指标。再次基础上，统筹排列考核指标体系的变化。
8、从内部流程角度，改良原来的业务考核指标体系，其中，并从数量指标、质量指标、成本指标、时限指标等原始理论性指标类别来衡量。
9、制定其他人力资源管理职能对于绩效考核的影响和作用，包括招聘、培训、薪酬、员工关怀、规划对于绩效考核的影响。 10、制定考核体系的效度评价体系或机制，构成检验和调整考核指标的实际效果对照、检验机制。
五、关于产业上下游一体化战略调整
1、企业总体战略上，建议明确实行快递行业上下游整体产业发展的一体化战略格局，便于人力资源管理及人才管理综合及前期准备。
2、我们人力资源部根据企业整体战略设想，做好人力资源方面前期战略调研，从人力资源内外部及各国发展史分析等方面做好充分的、科学的论证和准备工作。 3、在具体战略分析方面，我们试图引进波特的竞争五要素理论对企业内外相关因素做出总体分析，中间再加入SWOT模式分析方法，力图较为全面、准确地分析形势。
4、建议在明确产权关系后，对于相关的公司治理结构做出进一步的设计，我们部门将提供人力资源管理方面的资料和建议。
5、建议在明确一系列公司治理结构后，再明确管理体制及集团管控要求。并建议采取新的事业部的模式开展新的项目推进。
6、建议在企业创新战略的基础上，实施人力资源的投资策略，并设计对应的具体关联的各模块的实施方案。
7、建议采取技术开发的创新模式，以提高与各方面在电子商务方面的创新实力，有力支撑企业整体战略。
8、建议在管理体制方面实施独立型的模式，引进国际人力资源管理新型组织体制，特别是在激励方式等方面。
9、从人力资本方面进一步论证和编制投资与收益的分析整体分析及其方案，准确把握服从于、支持于整体投资的全方位调控，并完整推进人才管理。
10、上述设想和准备，形成分析报告，会前与您部及相关部门做好充分沟通，并希望得到您部门的审查认同后，再行正式报会议筹备组。 六、关于英语水平低（能力低）
1、此类问题不完全是培训问题，涉及人员素质在整体上如何适应企业发展的需要的问题，即涉及人员招聘、培训、绩效和薪酬等综合问题。 2、深入研究企业总体战略对于岗位胜任能力的具体需求，调研现有情况的进步可能性及市场人才发展态势，准确估计我们的形势和对策。 3、建议确立企业文化及其培训文化的基调，以指导对于岗位人员要求的软性需求，有利于具体、准确地定位对于岗位管理的整体布局。
4、建议考虑从组织设置方面先期解决此类问题，如设置涉外服务部和VIP客户部，对于高档顾客和外宾实施专门服务，借此组织水平高的专门人才给予专门服务。
5、编制新的绩效考核体系，指导整体的工作衡量和前期的招聘、培训工作，把岗位管理建立在准确的绩效定位的基础上。
6、制定新的快递和客服人员的岗位胜任特征模型，以适应、指导和监督新的发展的需求。 7、建议招聘工作包括人员储备方面落实岗位整体管理策划的方案，为人员管理把好第一道关。 8、建议培训的组织体系采取设立企业大学与网络培训结合的方式，以适应集团统一培训与远程培训的需要，适应战略性培训的高度需求。 9、建议采取学习型组织的模式，把培训工作引入适应战略的高水平指导下的组织体系发展轨道。 10、鉴于急需技能和实用性，要注意培训的转换机制，使得培训成效真正落到实处，并就此提前做出整体的包括培训在内的岗位评估机制，形成良好的监控和常态机制。 七、关于招聘规划不能满足企业需求
1、根据企业发展战略，调整人力资源发展战略及招聘规划。
2、根据新的招聘需求指导，重新作出定岗定编定员定额基础工作。 3、依据专业技术人员等的工作价值评估，编制新的工作岗位说明书。
4、依据绩效标准，编制增加招聘人员的胜任特征模型。
5、深入调查招聘市场情况，认真分析各类人员行业竞争事态和人工成本状况。 6、深入调查招聘需求、市场状况及匹配可能，更新招聘计划。
7、在原有招聘方法的基础上，非常有必要增加测评、评价中心等先进的招聘方法。 8、在招聘实施中，严格控制好利用决策、反馈和评估各环节。 9、做好专业人员及其他重要岗位的薪酬管理体系，引进先进的薪酬模式，适应骨干人员的需求。 10、注意对于招聘人员的有效培训，确保招聘工作有效实施，也可以引进外部专家指导。 八、关于子女上学
1、首先应该确立此类问题，不仅仅是本单位子女入学的问题，也是一个企业的社会责任的问题（总体高度）。
2、作为企业问题，不止是子女入学的问题，也是企业文化和职工职业发展的问题（内部高度）。 3、在企业人力资源方面，应该从综合和总体的角度，全面解决、把控种类问题。
4、进一步全面调查、了解国家教育政策、地方教育政策及对于企业外地职工子女入学的具体政策。 5、进一步深入调查、了解员工子女在入学等的具体问题及其困难，也了解优秀子女的特别需求。 6、进一步调查、了解与教育部门包括学校的可能合作的需求及洽谈条件，为后期合作做好前期准备工作。
7、总部确立职工子女入学问题的集团公司的总体政策和基调，以指导具体的工作。 8、寻求与教育机构和学校间的合作或赞助项目，完善、妥善把处理子女入学与社会责任结合好。 9、与员工签订一系列支持与服务的关系书面契约，把企业的社会贡献，与落实给员工的福利与贡献的与员工在单位直接服务关系明确与确定。
10、注意对于干部开展社会责任方面的培训和引导，以提高干部们完成社会责任的工作水平及职业素养。
九、关于设计人员薪酬
1、授权下属，做好设计人员的岗位工作分析和评价，为整体薪酬分析奠立基础。 2、授权下属，做好薪酬调查工作，为整体薪酬策划做好充分准备。 3、从薪酬管理战略角度确立薪酬战略目标：效率、公平、合法。
4、从薪酬管理战略角度确立薪酬战略结构：内部一致性、外部竞争力、员工贡献率、薪酬体系管理。
5、从具体的薪酬政策和策略的确立：应该是在着眼于对外具有竞争力的基础上，薪酬取决于市场的供需情况。具体说市场供应不足，设计人员的薪酬可能较一般人员的薪酬更高；特别是在激励措施上可以给予开发奖金或一定的利润分享。
6、在具体的薪酬模式上，应该实行“较高的工资加科技成果转化提成制”。
7、在具体薪酬方向的基础上，进一步完善激励机制和设计人员职业发展规划，做好绩效管理和其他相关准备。
8、同时，从薪酬制度评价的角度修正和完善原来的薪酬体系管理，从实体上实现薪酬战略。 9、同时，引进新型的长期激励薪酬形式，完善整体的薪酬管理形式的体系。 10、同时，对于设计人员的福利方面有所适应和创新，充分配合整体的薪酬机制。
十、关于劳务公司合作
1、对于以前合作情况及其成效做出客观、全面的评估，以利于总体的分析和新策略的准备。 2、根据新的法规，重新验证劳务派遣公司的合法合规性及其发展前景和服务质量。 3、在整体劳务市场的多家公司中全面考察，重新评估适合我集团的劳务派遣公司。 4、重新评价和修改客户呼叫中心和大客户服务中心的岗位说明书和胜任特征模型，为全面管理和委托管理提供准备。 5、重新修改客户呼叫中心和大客户服务中心的绩效考评体系，为新的多方合作和验证提供准备。 6、重新验证和分析在集团战略下，客户呼叫中心和大客户服务中心的战略新格局，及其对于人员管理第三方的需求变化。
7、对于新的招聘市场中客户呼叫中心和大客户服务中心的岗位的情况做出全面客观的分析。 8、对于客户呼叫中心和大客户服务中心的方面的关键人才是否做给第三方，重新做出评判，确保关键人才的把握。
9、重新审核原合同，既补充不足，又适应新的战略需求，修订成新的合同模本。
10、对于如果委托第三方所涉及的培训、绩效等的问题再重新反思，降低在新形势下可能出现问题的可能性，来确保安全性和对于战略的充分有利。 十一、用工紧缺，到岗率低
1、解决用工紧缺的问题，不仅仅局限在我们人事专业人员之间的范围讨论，应该扩大到直线部门及相关部门和上级领导，甚至是社会相关方面一同讨论、分析、解决。
2、对已有数据要进一步充实、加工，注意连续时间的纵向和部门公司间横线比较的系统统计分析，注意与社会同行业、同规模、同阶段、似文化之间的比较。
3、对于薪酬方面的调查，特别是从薪酬战略的公平性方面调查，应该在对外公平性的基础上，再注意对内公平性、员工自身公平性及程序的公平性等方面调查。同时，注意薪酬战略目标的其他方面和薪酬战略构成的方面等调查。
4、对于到岗率的其他职位及其他相关指标也应该进一步调查。即薪酬之外还会有许多原因的可能，如：新岗位工作内容的意义、晋升机会、工作时间弹性、上司支持工作程度、工作环境等。 5、对于当地在外来务工政策、法规、市场等方面做一些调查，探索一下外部用工环境有何问题所在？
6、对于内外用工制度方面做出一定的深入调查，包括薪酬制度、招聘制度、绩效制度及与外部劳务市场公共关系制度（含体制）等方面。
7、如果内外困境大，应该考虑人力资源开发策略和措施（人力资源策略中的与企业战略创新策略匹配的投资策略）。一个是单位自己筹建外地的招聘基地或专门的培训基地来直接“空运”人员，第二个是从现有基层岗位加大培养晋升。
8、加大企业吸引力的全方位建设。如：职业规划体系、企业文化氛围体系员工关怀体系等。 9、在薪酬调整提升方面，掌握基本的双重原则。即即吸引和留住员工，也控制好人工成本。 10、对于现有用工超负荷问题突出切实的解决办法。不能再委屈了能干的员工（包括工作压力问题及解决办法EAP），再使这些员工流失。
11、把员工流失、招聘等工作问题，作为管理人员的重要考核指标，加入其胜任特征指标及绩效考评指标之中。
12、建立人员流失及工作需求的警戒线制度，建立与企业经营与效益相关的风险控制机制，完善企业用工体系。
企业一级人力资源管理师公文筐答案（齐全版）
