三、杨路的绩效计划表
绩效计划表
受约人：杨路 职位：大客户部经理 直接主管：市场部总经理 绩效期间：2011年1月1日至2011年12月31日 工作要项 完善管理制度 主要产出 修订后的《大客户管理规范》 绩效标准 绩效目标 评估来源 主管评估 权重 20% 2011年8? 大客户管理的责任明月底完成 确； ? 大客户管理的流程清晰； ? 大客户的需要在管理规范中得到体现； 2011年9月15日完成 ? 能够以小组的形式面对大客户； ? 团队成员的优势能够进行互补和发挥； 人员的安排 新的团队组织结构 ? 主管评估 10% ? 下属评估 发展? 客户，提高? 销售? 额 提高对客服务技术 大客户的2011年12? 大客户数量达到30个； 销售记录 数量； 月底完成 ? 销售额过2.5亿元； 销售额； ? 客户保持率不低于80%； 客户保持率 主管评估 50% 大客户数据库 2011年12? 大客户信息能够全面、月底完成 准确、及时地反映在数据库中； ? 该数据库具有与整个公司管理系统的接口； ? 保证数据安全； ? 使用便捷； ? 具有深入的统计分析功能模块。 20%
四、绩效评价表（本题提供两种答案供参考，考试请选择其中之一即可）
参考答案1
绩效评价表 姓名： 部门： 职务： 填表时间： 填表人： 第一部分 工作业绩评价 任务1名称：发展客户提高销售量（50/100） 时间： 负责人： 协助人： 内容： 1大客户数量达到30个 2本部门销售额达到3亿元 3客户保持率不低于80％ 成效： 自评 优：50 良：35 中：20 差：5 自评 优：10 良：7 中：5 差：1 自评 优：20 良：15 中：10 差：5 考核人评 得分 优：50 良：35 中：20 差：5 考核人评 得分 优：10 良：7 中：5 差：1 考核人评 得分 优：20 良：15 中：10 差：5 任务2名称：人员的安排（10/100） 时间： 负责人： 协助人： 内容： 1以小组形式面对大客户 2团队成员优势达到互补和发挥 成效： 任务3名称：提高对客服务技术（20/100） 时间： 负责人： 协助人： 内容： 1建立大客户数据库，做好数据库与整个公司的信息系统的接口 2大客户信息能够全面及时反映在数据库 3保证数据安全 成效： 任务4名称：完善管理制度（20/100） 时间： 负责人： 协助人： 内容： 1修订完善《大客户管理规范》 2大客户管理责任明确 3大客户管理流程清晰 4大客户管理需要在管理规范中得到体现 工作业绩分数（权重70％）： 成效： 自评 优：20 良：15 中：10 差：5 考核人评 得分 优：20 良：15 中：10 差：5 第二部分 等级能力及态度评价 时间： 负责人： 协助人： 评价维度 绩效等级说明 1能力（业务知识、组织管理能力、人高、中、低 际技能） 2态度（全局意识、责任感、培育下属的意识） 说明：请在每一项陈述后面的绩效高于陈述水平的（1分）、相当于陈述水平的（0分），还是低于陈述水平的（-1分） 业务知识能力 专业知识、经验丰富、业务精通、善于运用和总结 组织管理能力 有一定组织管理潜能，注重自我管理或内部机制建设，可确保部门目标完成 人际技能 人际关系紧张，直接影响 业务知识能力 有一定的专业知识和经验，一定程度上善于总结，但运用不熟练 组织管理能力 管理措施不足，管理不力，工作职责不清，不能完成部门目标 人际技能 人际关系良好，能促进同事间的团结 培育下属的意识 主动组织下属进行培训，充分发展下属的优势，促进团队完成工作 全局意识 缺乏全局观念，有时能维护公司的利益 责任感 责任心强，能提前完成任务，工作成绩突出 培育下属的意识 能组织下属进行培训，能认识下属的优势，能促进工作的质量 等级能力及态度分数（权重30%）： 合计：
参考答案2 姓名： 部门： 职务： 填表时间： 评价指标 绩效标准 是否产出 □ 是4分 □ 否0分 产出程度 是否按时完成 权重 得分 大客户管理规范 新团队小组 20% 10% 50% 20% 大客户 数据库 大客户的数量统计及保持率销售额 统计 总 分
100% 形考作业一 王君的案例 参考答案：
答：案例中的错结主要体现在以下方面：
一、人力资源管理部门的工作不到位。 1、没有进行绩效管理工作的相关培训。
这导致两方面后果：第一，部门主管理和员工没有认识到绩效管理的重要性，及其对组织和个人的利益，反而将绩效管理作为了负担，与日常的市场工作相冲突。从王君“考来考去，考得主管筋疲力尽，考得员工垂头丧气，销售怎么可能不下滑”的抱怨中可见一斑。第二，没有对主管和员工进行绩效考核方法的培训。案例中王君进采用排队法对员工进行排序、让员工自评、随机选取6名下属进行5-10分钟的考核沟通的简单的考核方法，缺乏科学依据，对绩效改进没有实质性的帮助。
2、没有充分发挥绩效管理对企业和个人绩效提升的作用，仅仅为了绩效管理而进行绩效管理。
王君上交到人力资源部的考核表基本上都放在了文件框中，并且很可能被遗忘掉。而员工年复一年的、重复撰写的工作总结，公司和管理者根本就没有仔细看过，考核真的是一种“形式”，一种真正意义上的“手段”，只要别出错，结果差不到哪里去，平日再用力，不如年底一锤子。只要年底努把力，考核结果准不错。干活不如把上司的脉，做人比做事更重要。
二、各级管理者工作和认识的不到位
1、从管理者来讲，平时工作已经够忙了，人力资源部还要插一杠子进行绩效管理，无形中增大了他们的工作强度，自然会遭到他们的抵制。他们甚至认为：如果公司废除考核或将考核权交给人力资源部，那将是一件极为开心的事情。
2、绩效管理的方法不当。 在上面的案例中，王君错误地认为绩效评价就是绩效管理，而绩效管理就是填表和交表。简单地采取应付式的做法，没有发挥绩效管理应有的作用，反而被认为是增加了不必要的劳动，这像个死循环一样，日复一日地重复进行，陷入了恶性循环。
三、混淆了绩效考核与绩效管理的关系
绩效管理，是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织目标及战略的一种正式的管理活动。（p4）
绩效评估，是对组织内员工、部门或团队的工作行为和工作业绩进行全面地、科学地、系统地定期考察和评价的一种正式过程。绩效评估本质上是为了促进和激励每个员工努力工作，最大可能地挖掘员工的潜能，并为决策者提供有效的信息。（p168）
绩效管理与绩效评估的区别在于：（p4） 1、绩效管理包含的内容更丰富
绩效管理除了强调员工评价的结果也强调绩效信息的分析、员工绩效的改进和提升。 2、绩效管理的实施过程更加完善
绩效管理除了注重员工的结果也注重员工行为。 3、从实施结果来看，绩效管理更为广泛
绩效管理更多地运用于员工潜能、培育员工技能，以提高绩效。 4、从实施角度看，绩效管理更注重从组织的战略整体出发
绩效管理更多时强调从整体、从战略角度出发，强调评价的过程，是一种双向沟通。
形考作业四 李志强的绩效改进计划 参考答案
绩效改进计划
姓名：李志强 职位：印刷部主管 部门：印刷部 制定时间：2011年1月1日 改进项目 发展的原因 本人作为一名新任主管，缺乏管理下属的技巧，包括如何授权、如何管理下属绩效、如何进行团队管理等。 第一，很多情况下只是自己的埋头工作，没有充分发挥团队的作用。 第二，对下属的绩效管理不力，没有及时进行绩效监控和及时解决问题。 印刷部的工作很重要的一点就是管理好时间、处理好印刷任务的优先顺序，保证最大限度地满足客户的需要，本人在这方面的表现明显不足，造成很多任务延误 目前期望水平 水平 上级评估分数2.5分； 下属评估分数2分 上级评估分数4分； 下属评估分数3.5分 发展的措施与所需资源 1. 参加“如何做一名优秀的主管”培训； 2. 参加“企业绩效管理”培训； 3. 学习上级主管和其他部门主管管理下属的可以借鉴的好方法； 4. 阅读3-5本团队管理的有关书籍；阅读1-2本绩效管理书籍； 5. 请上级和下属监督自己的管理工作，并及时沟通，查缺补漏。 评估时间 2011年10月 主管技巧 时间管理 客户评估分数2分 3.5分 1. 参加“时间管理与设置优先顺序”培训 2. 制定自身设定事务优先顺序的标准和评价方法 3. 学会使用排序表格等时间管理工具 4. 让其他部门了解本部门目前的任务量和进度情况，以便计划自己的工作 2011年6月 5. 利用外部资源满足急件的需要
绩效管理省考期末复习资料
