接近年底，大家的问题基本集中在用人和培养人的方面，电商行业目前有些萎靡，用人需求也不同于往日，商家越来越冷静，电商圈内的浮躁之风也开始慢慢沉寂，相信高谈阔论的越来越少，而务实的人越来越多，微博的内容趋势也是如此，谈一万字环境，不如谈一万字实操，废话不多说，开始今天的主讲内容。
首先大家可以思考一个问题，电商公司或者品牌电商的根本竞争力在哪里？
有人说是供应链，也有人说是资金实力，更有人说是技术，但从这些年的经验反观过来，对于电商公司或集团公司品牌电商化来说，最重要的，还是人。
人才的培养，一直是中型和大型公司的痛点，同时也是小公司迫在眉睫的困难，从外部聘请“专家”“大牛”“阿里小二”“技术能人”，成了大多数电商公司的选择，也成了大家逃避这些问题时，看似唯一可行的出路。
可这些人，真的能很好的融入并且按照布局者的思路进行革新改变吗？相信各位经历过的人，都深有感触，大多数外聘骨干，都不能短时间胜任，结果是大部分外聘骨干要么离开，要么一事无成。
原因不在外聘人员的能力，而在于是否完全能够理解布局者的意图和规划，能否完全参与到核心骨干该存在的环节中去，同时团队整体是否能够对于不同的管理方式和执行差异快速磨合。
那么，如果外聘骨干进行团队能力提升存在执行上的困难，也会面临付出大于结果的问题，作为布局者或者公司电商团队的核心，我们又当如何？
今天我们先从第一部分也是公司电商团队组建的第一步开始说起，如何快速的组建一个完整专业的电商团队，并且降低用人成本。
说到组建团队，也是很多品牌持有方，在面临传统品牌电商转型时，电商团队组建遇到的核心问题，在经过TP公司的“折磨”后，大多数品牌持有方，也在这两年选择了收回品牌，开始准备自主运营，可接回来才发现，一切都是那么的难以延续，原因不在别处，正在人的原因。
那么我们应该如何在这种情况下，快速组盘，应该如何选择合适的人选去执行合适的岗位呢？这里我们分为了三种情况，也针对不同的规模去做详细的解释： 一、集团公司上市品牌（有完备的供应体系） 二、自创品牌（淘品牌，自有供应链） 三、小而美（以当口拿货为主） 一、集团公司上市品牌
为了节省大家的阅读时间，只说重点，不做太过冗长的解释和赘述。 1.明确组织构架，应该有哪些部门？公司流程是否太过冗余？
2.明确用人标准，什么样素质的人适合电商部门？是否应该设置学历和年龄限制？ 3.明确组盘完成时间，什么时候完成，完成度多少。
4.明确电商部门薪酬体系，采用什么样的KPI考核制度，采用何种晋升制度？
5.明确团队文化建设及荣誉奖惩，什么事情可以奖励？给予什么奖励？惩罚是否得当？ 6.明确监察机制，采购、物流、推广、物料应该采用何种监察机制？怎么去监督管理？ 以上问题基本为核心问题，如果明确不了，或者下不了决心，组建出的团队也将面临极大地问题，那么这里我们从大公司大品牌高层的角度去思考一下，这些细节到底如何把控？ 1、明确组织构架，应该有哪些部门？公司流程是否太过冗余？
运营部（品牌运营总监，阿里系运营主管，品牌分销主管，品牌BD主管，平台运营主管）
看到这里大家肯定会问了，这一群中层怎么能放到一个部门呢？对，也许在传统行业这种做法肯定会出问题，但在电商行业，尤其是大公司的电商部，往往就存在非常严重的内部沟通问题，各为其事，各有各的KPI指标，阿里系和平台系打架，抢货，抢人，互相攻击，事情还没做，已经开始斗起来，这样对于整个电商团队是非常不利的组盘决策，团队流动性也会增加。部门人才流失严重，大多数原因不是事情做不好，而是中层沟通出现问题导致下属难做。
运营部是电商部的核心，也是发动机，任何环节的沟通失误，都会导致下层执行人员的徒劳无功甚至两头受气，因此，核心成员的统一协调成为了最为重要的组盘方向 审计部（财务人员，审计经理）
有人要问了，有些中小型公司，至今是不设监察审计部门的，为什么大型集团或大型电商公司要设置呢？这样不会增加公司的流程成本吗？
这里要明确两点，第一点，这里的审计经理仅做事后审计，审计投入的效果和结果以及投入中有回扣现象可能性的事项，而事前审计交由公司决策层和高层去监察。 “果不可为，而因必慎”
这样一方面，减少了公司不必要的支出与浪费，同时也避免了部门人员徇私舞弊，监守自盗，众所周知，在电商部门或者公司，物流费用、物料费用、第三方服务费、采购费用都在整体预算中居高不下，不少公司至今未能盈利，也是饱受其扰。
因此作为整个电商的监督部门，监察审计部起到了震慑作用，同时还能够进一步优化公司的财务流程，因地制宜。
监察审计部部的存在，牵涉到公司的物流成本、物料成本、推广成本、外包项目费用成本，看似鸡肋，实际上能够避免极大一部分的费用损失。 而大家都明白，费用降本，就是利润。
品宣部（品牌经理、策划主管、文案专员、新媒体专员、ECRM经理、CRM专员） 说到品宣不少人就要问了，大公司不都有市场部么？电商为啥要单独弄个品宣部？ 这里说到这一点就不得不提到大公司常见的线上下内斗的问题，而内斗最主要会伤害的就是品牌宣传与产品供应链，那么解决这个问题，我们需要怎么做？ 1、建立电商独立的品宣部门
2、加强电商品宣部与线下市场部的定期沟通机制（吵架归吵架，该合作就要合作）
3、电商品宣独立预算但品宣方案必须与线下明示，尽可能达成合作 那么这里要问了，你自己弄个市场部，除了品宣之外她们还能干啥？ 1、新媒体营销（微博、微信、微淘、等等等等） 2、产品文案编写、详情页文案编写、营销活动文案编写 3、大型品宣活动策划、大促活动策划、品牌营销活动策划 4、写段子。
5、品牌宣传渠道拓展、品宣资源拓展、品牌对外公关 6、分销商产品课程培训 7、新员工产品课程培训 8、员工文案能力培训
9、网红渠道合作、品牌自有网红培育
10、平台、品牌、媒体、线下四方合作营销策划 11、品牌CRM客户关系管理 12、社群营销管理
13、APP微端平台营销运营管理
推广部（运营经理、推广专员、分销专员、BD专员、运营专员、店长、实习生） 注意一点，这里的所有推广人员，公司应杜绝外聘，从客服部物流部择优晋升，由公司运营部中高层进行定期带培，内部培养，增强运营部与推广部师徒关系的确立，公司内部采取师徒责任制，此方法源于古代当口的说法，同时也会加强推广人员的稳定性，开拓推广人员的晋升渠道，增加部门人员的积极性。
现在有些大型电商公司为了明确职位职级，推广专员一个月难得跟运营总监说上几句话的情况也屡见不鲜，虽然说对于中高层领导是一种尊重，但对于一线执行层面来说缺乏温度，同时一线人员也难以得到学习机会与晋升机会，总监的办公室往往也是“不敢进，不愿进，不想进”的三不之地，一线与决策之间隔阂深，也就无所谓沟通，一个没有沟通的团队，就算再专业，也会没有效率。
推广经理：（技能要求：SEO/SEM/DSP/CPS/CPT/CPM/文案编写）
设计部(视觉总监、设计主管、推广设计专员、产品设计专员、设计实习生) 作为品牌的设计部门，设计部一直都是许多公司的痛中之痛
设计部门也成了团队中饱受诟病也怨气最大的板块，为什么怨气最大呢？
推广部有要点击率，运营部要营销氛围，品宣部要高端大气上档次，就连客服部都要询盘率访问深度停留时间、物流部也要物流信息提示，审计部要产品信息无误宣传文案不违法....等等等等...几乎所有部门都会有设计需求，而承担设计需求的却往往只有一组人，且大部分电商公司的设计团队分工不明，那么如何进行设计人员的分工呢？ 视觉总监：
负责店铺视觉数据、实习生培训、部门团队日常管理协调、品宣部门设计需求、品宣部门物料设计需求，负责品牌整体VI把控（技能要求：AE/PS/CD/DW/FL/FW/H5/JA/AI/文案编写）
设计主管：
负责品牌整体设计方向风格、各部门设计需求协调、部门成员工作内容安排、文案排查、产品信息排查 推广设计专员：
负责推广部门所有图片需求、产品详情页、产品上架(技能要求：PS/CD/DW/FL/H5/FW/文案编写)
产品设计专员：
负责产品详情页、产品图片等相关设计工作、同时负责产品信息编辑产品标题优化、新产品开发(技能要求：PS/CD/DW/FL/FW/SEO/SEM/文案编写) 设计实习生：
学徒（技能要求：PS/DW/FL/FW/文案编写）
客服部（客服经理，三班倒各班主管，售后专员，售前专员）
现在有很多公司不设客服部，而采用第三方云客服进行外包，很多人觉得，节省了费用，但是，对于一线客服把控能力会大幅的降低，另一方面，电商公司最懂产品最了解用户的一批人也无从培养，无论是文案策划、推广品宣、视觉设计无一与产品相关，就眼前看，是节省了一大笔福利费用，但从长远看，不利于公司电商部人才培养，同时也断绝了基层员工的晋升渠道。
因此客服作为电商的根本，也必须作为电商各部门的人才库。
说一个很简单的场景，许多公司一到双十一就开始外聘兼职客服，但大家也许会发现，他们的策划人员，设计人员，文案专员，在双十一当天往往无事可做，如果公司能够执行“客服人才库”制度，到了紧要关头大部分员工都可以成为客服，又何必外聘兼职呢？ 物流部（物流主管，物流专员，仓储专员）
目前大部分电商企业均采用了第三方仓储物流进行物流外包，但之后却发现，各种问题层出不穷，看似节省了费用，但对于店铺最紧要的DSR却频频报警，与第三方公司的合作也是让人头疼不已，费用不降反升，不但没有降低物流成本，反而对店铺造成了不小的伤害，原因就在于对于包装细节的失控，对于产品损耗的失控，这些问题看似如蚁，但一旦到了大促关头，也会成为公司最大的隐患和危机。
因此无论规模如何，建议一定要采用分仓物流的方式，在发展初期切忌采用外包物流，可在本地建立本地仓对全国发货，也可将物流部作为人才库，对各部门进行输出，开拓电商公司内部人才的晋升渠道，待公司物流需求超出本地仓承受范围，再开外地仓，可分为华南，华东，华北三仓，视情况，将外地仓进行第三方外包，本地仓做相邻省份发货，同时原先的本地仓工作人员做第三方仓储物流的对接监察工作，严格要求并监督第三方物流的执行，同
时也可做备用仓进行临时轮替，避免了因为第三方仓储服务方的失误导致货品延期的问题，同时降低了使用第三方仓储的风险，加强了管控。 内容有些冗长，但也是尽可能说的精炼。
2、明确用人标准，什么样素质的人适合电商部门？是否应该设置学历和年龄限制？ 刚刚给大家“简略”的聊了下组织架构问题，接下来跟大家聊聊用人标准的问题。 目前大部分大型电商公司招聘电商人才，总会闹一些笑话，比如： “某公司招聘运营总监，任职门槛要求如下： 电商从业经验10年
暂不论这个公司出于什么心态去写的这个要求，但从年限来看一定是想要一名专业的资深的人来任职，可大家想想，十年前也就是2005年，有多少人在做电商运营？而这样的人到了2015又有多少还在做电商运营？ 211/985/研究生及以上学历
这里也要吐槽一下，目前做电商运营的，又有多少是名牌大学毕业，又有多少还读了研究生？
年龄35岁以上
WTF...35岁，也就是说1980年前生的人都没有机会，试问，现在有多少电商职业经理人是70后。又有多少电商职业经理人到了35岁还没有创业打算，又有多少这样的所谓电商运营，是真的一直在做电商，也请那些用人方的人事主管倒过来想想，这个35岁的年龄里，他的工作经验又有多少年与电商有关，而一个70后一个年近40的人，要如何面对快速变化的电商市场....当然这话并不绝对，也确实有今年35岁，23岁开始做电商，从Ebay开始做，或者在2003年就进入阿里或是百度腾讯，至今仍然还在做电商运营的“大牛” 操盘过销售过亿品牌
.............对销售额的要求，看似合理，看似无可厚非，但放眼看去，又有多少品牌能够年销售过亿，
身边也就有这样的真事，某运营总监在护肤品类目操盘年销售过2亿，跳槽到母婴类目某品牌，拼死拼活年销售不过5000万。
某运营总监在女装类目操盘年销售过1亿，跳槽到宠物类目某品牌，绞尽脑汁只做到了1200万。
难道她们都不约而同的能力下降了吗？ 显然不是。
每一个类目的竞争烈度，业态体量，市场环境，都存在太多的不同，是否一定是大类目的运营更加优秀，而小类目、高竞争度类目的运营就更差一些呢？ 看到此处，各位了解实际情况的运营，一定会有所感触。
如何低成本快速组建完整专业的电商团队范文
