9
人力资源开发战略与职业管理
导 语 /
9.1
以培训为核心的人力资源开发战略
9.1-1 战略性培训
□战略性培训的意义/ □战略性培训的宏观背景/ □各国企业培训实践/
9.1-2 培训管理程式
□培训组织形式/ □培训需求分析/ □培训方案设计/ □培训效果评估/ □应对特殊问题
9.2
现代企业人力资源培训开发策略
9.2-1 两类策略
□一般培训方法/ □特殊开发技术/
9.2-2 情景模拟法
□在职培训/ □案例研究/ □情景模拟/ □行为示范/ □经营管理游戏/ □角色扮演。
9.2-3 特殊开发技术
□潜能开发/ □沟通分析/ □管理方格/ □头脑风暴/
9.3
员工职业生涯规划与开发系统
9.3-1 人生周期分析
□人生三周期模型/ □生物-社会生命周期/ □婚姻-家庭生活周期/ □工作-职业生涯周期/
9.3-2 职业生涯
□五种基本职业锚/ □内职业生涯发展阶段/ □内职业生涯三维向/
9.3-3 职业管理系统
□职业生涯规划/ □职业管理基本任务/ □关键职业生涯问题/ □职业生涯开发策略/
小 结 / 本章专栏
专栏9-1：精选管理案例 艾科公司的战略性培训/ 专栏9-2：相关文献参照 摩托罗拉大学简介/
专栏9-3：精选管理案例 西门子公司的培训管理程式/
专栏9-4：经典操作方法 在职培训工作指导方法/
专栏9-5：相关文献参照 敏感性训练讨论的一个典型程式/ 专栏9-6：精选管理案例 美国通用电气公司的领导者开发系统/ 专栏9-7：精选管理案例 意大利ENI集团公司的职业生涯规划/
10
沟通，团队精神与企业文化建设
导 语 /
10.1
人力资源整合管理中的有效沟通
10.1-1 沟通原理
□沟通的意义/ □沟通的网络/ □沟通的方式/
10.1-2 实现有效沟通
□有效沟通障碍/ □有效沟通策略/ □跨文化沟通/
10.2
塑造团队精神增强企业凝聚力
10.2-1 整合人际关系
□人际关系/ □竞合策略/ □有效授权
10.2-2 共筑凝聚力
□达成心理契约/ □增强组织归属感/ □提高企业凝聚力/
10.3
企业文化基本原理及建设策略
10.3-1 企业文化概要
□企业文化涵义/ □企业文化类型/ □企业文化功能/
10.3-2 企业文化建设
□文化建设过程/ □文化建设要点/
小 结 / 本章专栏
专栏10-1：精选管理案例 摩托罗拉天津分公司的跨文化沟通策略/ 专栏10-2：精选管理案例 走近联想看文化/
专栏10-3：相关文献参照 海尔集团精神整合管理三步曲/
二．内容体系简介
引论介绍三个相关基本概念，现代人力资源管理的由来及精要意义。
第1篇包括1、2两章内容。“人力资源战略性激励原理”，分别从“激励管理”与“战略管理”两个角度系统阐释了以“战略性激励”为核心理念的现代人力资源管理的精要意义和基本原理。第2篇“人力资源组织契约化管理”（包括3、4、5三章），第3篇“人力资源运营资本化管理”（包括6、7、8三章）和第4篇“人力资源精神层整合管理”（包括9和10两章）所要研究的内容分别对应战略性激励的三个基本层次。
第1章 人力资源激励原理及管理系统
我们说，“战略性激励”是现代企业人力资源管理的核心理念或根本特性。我们首先阐释人力资源管理的激励原理与运作机制。
说到激励问题，人们一般从管理学的角度谈论多一些，而忽视了经济学关于激励问题的独特思想方法。在第2章，首先简要说明一下关于激励的管理学意义，接着介绍管理学关于激励要素和过程的经典理论，此外，我们将专门深入阐释经济学关于激励的深刻思想极其实践指导意义，以填补激励理论在这方面的空白。
激励是人力资源管理区别于非人力资源管理的根本特性，激励的有效性是检验人力资源管理绩效的基本标尺。因此，以激励为核心构建企业人力资源管理系统，既顺乎管理科学逻辑又符合实践操作要求。如何已激励为核心构筑人力资源管理系统，这也是我们在第2章所要探讨的问题。
第2章 人力资源战略规划及管理框架
管理大师德鲁克（Drucker，Peter F.）指出：语义上的混乱会导致思想上的混乱，这种混乱会阻碍而不是促进战略决策；有许多大型公司未能从详细的规划中获得效果，在很大程度上就是由于这个原因。人力资源战略规划是整个企业战略规划体系的一个有机组成部分。为了明确人力资源战略规划的性质及其在整个企业战略规划体系中的角色、定位和职能，让我们将从管理学大师的观点说起，首先看看德鲁克是如何界定“战略规划”的。
基于德鲁克关于战略规划的经典理论思想，我们将对企业人力资源战略规划作出明确界定，并对人力资源战略规划程式和方法给予描述说明。人力资源战略管理的基本任务，就是通过人力资源管理来获得和保持企业在市场竞争中的战略优势；因此，我们将围如何绕获取竞争战略优势的问题，说明人力资源管理的战略意义和操作思路。
人力资源战略管理，或称“战略性人力资源管理”（ Strategic Human Resoure Management），简单地说，就是以战略规划为主导来开展有关人力资源管理活动。基此，我们给出了人力资源战略管理的总体框架。
第3章 组织变革中的激励性工作设计
组织是人们在一定社会环境条件下为实现特定目标而组成的相对稳定性群体。企业是市场经济环境中的一种盈利性组织，企业人力资源的战略性激励管理，自然有其特定的组织基础。为适应不断变化的外部市场，配合企业竞争战略的确定和实施，企业组织结构会时常发生调整和战略性变革，相应地，人力资源战略性激励管理就会有很不相同的组织基础。明确组织结构变革的方向及其战略意义，并相应对组织中各项工作职位进行分析、描述、设计和再设计，是企业在基本管理层面上进行人力资源战略性激励的基础工作和首要任务。
现代企业的组织再造工程意味着工作理念和工作方式的全新变革。在动态网络性组织结构中，专事重复性操作的“工人”会逐渐消失，“工作”将不再是某种“个体劳动”而是意味着“集体创造”活动，工作场所作为人类活动的“主空间”将会更加“生活化”、“内在化”和人性化，“工作生活”将被赋予更加深厚的人生价值意义，以“团队”为核心的激励性工作体系将成为主导企业组织再造的基础架构。
在知识经济时代背景下，企业在组织变革方面的竞争战略优势，集中体现在能够进行敏捷和持续“学习”的能力和机制上。将企业改造为能够具有敏捷和持续学习技能的“学习型组织”，并以此作为组织基础建立人力资源管理系统，乃是21世纪企业面临的首要组织变革使命和战略管理目标。
现代企业组织变革中，企业家和企业家精神有举足轻重的作用。清楚认识组织变革中的企业家角色和职能，系统进行企业家创新训练，对于一个企业成长和发展至关重要。
因此，本章依次将探讨如下几个方面的问题：1）企业组织结构及其变革意义；2）组织再造与激励性工作设计；3）学习型组织基本原理及其修炼；4）组织变革中的企业家创新训练。
第4章 法规约束下的人力资源配置方略
现代企业人力资源管理系统是在法律规制下的市场经济框架内形成和完善的。员工与企业作为劳动力市场供求主体，其在人力资源配置和管理过程中的权利义务、行为规范以及矛盾冲突等，都严格受法律规定、约束、规制和调节。如何按照市场法律规制规范，通过战略性的招募甄选活动从外部市场适时引进所需人力资源，以及其他一些战略性人力资源配置和管理活动进行，这是企业人力资源战略管理在基础层面的一个关键环节。
美国是现代市场经济国家的典范，是现代人力资源管理的发源地，在人力资源管理方面的法律规制体系最为完善、也最有特色。因此，要研究现代企业人力资源配置的法律规范，首先有必要对美国劳工管理的法规体系有一个概略了解。
国际劳工标准，是以国际劳动公约的形式在国家之间订立共同遵守的协调劳动关系及其他相关的法律规范或行为准则，是国际社会范围内企业在人力资源管理方面应遵循的共同规则。国际劳工标准，是伴随着世界贸易自由化和国际经济民主化进程，要求在劳动立法方面实现国际化的必然结果。
起点较低的经济发展水平，多元的经济结构，增长潜力较大的经济状况，人口众多、规模巨大的发展中国家特征，东方大一统的文化传统和强有力的中央政府领导以及特殊的国际政治经济环境，等等，所有这些内生的或外在的因素，最终使中国在社会成员的互动博弈下走出了一条较为成功的渐进改革道路。渐进式的市场化改革，意味着中国在一个相当长的历史时期内，属于一种从计划经济向市场经济过渡的转型经济社会。这是中国企业人力资源管理面临的制度大背景。
因此，本章首先从美国、国际劳工标准和中国转型期三个方面，对现代企业人力资源配置的法律环境作出概略介绍。接着简要介绍政府有关市场管理规定，并讨论企业人力资源引进的战略意义以及具体招聘途径和方法。最后讨论在转型期现行的劳动法律环境下企业应如何进行战略性人力资源配置和管理。
第5章 战略性激励焦点：绩效与薪酬
绩效与薪酬是人力资源战略性激励机制的两个焦点或关键环节。战略性激励的基本工作内容，概括地说，就是通过绩效考评，判别不同员工的劳动支出、努力程度和贡献份额，有针对性地支付薪酬、给予奖励，并及时向员工反馈信息促使其调整努力方向和行为选择组合，使他们最大化利用其人力资源来实现组织目标。
绩效，可以一般地理解为特定时期企业员工个人工作成绩表现、团队运作效率或总体业绩效益的总称。创新学习能力、内部运作效率、市场营销地位和财务赢利绩效是量度企业绩效的四个战略层面，而所有这一切都与企业中的人力资源及其战略管理状况直接相关。也就是说，企业绩效是由人力资源战略管理系统统摄和决定的，是企业人力资源战略性激励机制的关键目标控制变量。
从企业人力资源战略性激励角度来说，薪酬则是员工作为经济人的目标函数，是员工个人行为所导向的目标和工作动机产生的源泉，因而也是决定企业人力资源激励有效性的关键变量。根据企业行业特点和具体情况，设计和建立企业适当的薪酬体系，是企业人力资源战略性激励的焦点内容之一。
关于绩效考评操作方法，传统的或常用的方法主要集中在个人绩效层面，这于传统以专业化分工为基础的纵向组织结构和工作设计背景有关。随着新经济背景下组织再造运动的开展，工作团队化、组织扁平化和决策授权化已经成为大趋势，企业绩效考评面临的最新课题是：如何走出个人层面，从团队和组织整体角度，引进和实施基于战略性激励的操作新方法。
薪酬体系设计的基本任务，简单地说，就是：根据外部环境和企业内部人力资源使用情况确定恰当的薪酬政策，然后进行组织结构调整和工作职位评价，为组织结构中不同层次职位的工作确定其薪酬的相对价值和绝对差额，据此设置企业薪酬的总体水平和结构，并制定相应的薪酬支付措施。
本章首先在战略性激励的框架中讨论绩效与薪酬的基本原理，然后深入操作层面，系统介绍现代企业常用的和最前沿的（BSC和KPI）绩效评价技术，以及赢得高绩效的薪酬设计原理和管理方法。
第6章 人力资本论及其企业制度解析 人力资本论自20世纪中叶创立，经过半个多世纪的发展演变和传播，现在已成为“经济学中经验应用最多的理论之一”，被推广应用于各个应用学科和研究领域。人力资本论同样被广泛应用于企业产权和管理制度安排及变革问题的研究领域，对于现代企业组织制度变革和人力资源管理具有革命性的意义。
本章系统探讨人力资本论原理及其实际应用价值、特别是在解析企业制度安排中人力资本产权地位和作用方面的特殊理论意义。
首先介绍和阐释人力资本理论的基本原理，包括人力资本概念的内涵和外延，人力资本形成与投资的特殊性以及人力资本论的“精神”实质和“人本”意义；然后，说明人力资本论的应用及实践指导意义；进而，利用现代企业的利益相关者理论解析企业所有权安排的多元对等意义及人力资本产权在企业所有权安排中的特殊地位；最后，重点论证现代企业中人力资本股权化的制度逻辑。基本结论是：企业产权制度安排随契约条件的改变而在企业成员的互动博弈中实现变迁，现代企业中人力资本股权化是制度变迁的自然历史结果。
第7章 公司制下人力资本股权化的途径
人力资本产权股份化，是指在现代公司制下，将企业内部成员所拥有的人力资本存量直接作资入股，使之在价值上不仅得到补偿性回报，而且能得到增值性或剩余性收益。那么，人力资本股权化在实际操作中究竟是通过什么样的途径来实现的呢？这是我们本章所要回答的问题。
人力资本股权化的主体范围上应该涵盖企业全体员工。公司员工大规模实现其一般人力资本产权股份化的基本方式就是ESOP，即“员工持股计划”(Employee Stock Ownership Plan)的简称。经理层持股具体途径有两条：一是经理层收购（MBO），二是经理期股权，其中特别是经理股票期权（ESO）。
简言之，在现代公司制下，实现人力资本股权化既有逻辑合理性又有现实可能性。其基本方式有三，即ESOP、MBO和ESO。本章分两部分来讨论人力资本股权化的实现途径及操作原理和问题。
第8章 人力资本价值评估与权益确认
为了在公司资本结构中确认人力资本权益，首先必须对企业人力资本价值进行评估。人力资本价值包括投资成本价值与剩余创造价值两个基本部分，投资成本价值是确认公司资本结构中人力资本股权、决定人力资本权益即剩余创造价值分配的基础和依据。因此，我们将首先介绍人力资本投资项目构成和会计核算思路以及人力资本投资成本价值的基本核算方法，并特别讨论有关教育培训投资策略选择问题。
解决了人力资本货币化估价问题，就可以进一步进行人力资本权益确认。人力资本权益确认是一项具有挑战性的研究课题，也实践中亟待解决的操作难题。根据有关研究文献，结合我
人力资源管理课程建设
