的任务，是理解这个企业的主要优势特征是什么？以及这个企业的战略规划中，对于自身未来能力的提高方向是什么？然后，找到相对应的指标予以观测。 这里我认为比较重要的2点是：
1，作为一个企业运营良好的一般性指标是否表现明确？
2，对企业自己提出的要强化的目标能力，其相对应的主要指标观测的“趋势性态势”是否清晰、连续以及良好？比如这个企业的目标是大力整合市场大面积建立渠道能力，那么肯定要关注的是其投入、产出的有效性（营销人员的增加幅度、营销费用的增加幅度，销售收入的随之增加幅度、3项费用率何时渡过高峰期并进入规模化效应典型的“高增长、低费用率”，以及抵御市场波动的能力是否在随之增强等等）。
这里一方面突出的是“共性”，不管你是什么类别的企业，良好运转一定表现为创收（收入，利润）与支出（费用、成本）以及可持续性之间的良好关系（应收账款与利润、利润与现金流等）；另一方面也要关注“个性”，即不同的企业其发展的侧重和战略有区别，根据企业的愿景描述，找到最有针对性或者先行意义的一些指标（未必一定是财务指标）予以观察，2者结合并纵向连续性观察，来形成一个较为完整的观察印象。 【4，优秀强大的企业机制+诚信卓越的管理层】
这与第一点并不矛盾。领导者有远大的抱负和梦想是可贵的，但是企业成长过程中越来越会脱离一把手的直接掌控是必然的。很多有冲劲的企业家没有处理好发展中如何建立优秀的企业运行机制来代替自己延伸的问题，就会出现在某一企业规模下非常好，一旦企业成长到一个较大的规模后却越来越不灵光了。
所以对于企业领导者在建立强大企业机制，以及聚集诚信和优秀职业管理人方面应该予以持续的关注。一个永远冲杀在最前线的老总，是令人敬佩的，但我们的投资如果只能维系在某一个人本身的存亡上，毫无疑问是危险的。当然，在企业创业初中期领导者个人的作用无法替代，我们需要关注的，是他能否居安思危？马云说，企业最佳的改革时期一定应该在企业最顺的时候，而不是最困难而不得不做的时候。我对此深表赞同。一个负责任的企业家，固然会扶上马送一程，但很早的意识到并且确实有能力有方法将一个个人的王国向着优秀的现代企业机制去靠拢，是非常值得关注的一个信息。 【5，具有感召力和凝聚力的企业氛围】
企业文化是个很奇怪的东西，无影无形，但又无处不在。就像中国人被长期的“儒释道”熏陶后，虽然早已不之乎者也，却不自觉的在很多生活细节里体现出其印记。就像没有狼性文化的存在，我们很难想象华为为何能冲出重围呼啸而去。
企业文化不是天天让员工喊口号喊得出来的，我天天看见门口的餐厅员工集体队列朗读“顾客是上帝”但是实际工作中每个员工照样懒洋洋的心不在焉。从没见过海底捞火锅训话啥的，但是员工的微笑体贴（哪怕是有点儿过）还就是那么自然亲切发自内心，和貌似动辄VIP挂在口边的纯职业化训练还就是完全不一样。
以我的能力还无法解释这种企业的感召力和凝聚力乃至于价值观形成的确切原因，但我知道它的威力。没有企业文化的组织并不一定会完蛋，但具有了这种强烈的企业文化的公司
毫无疑问就是在有形的竞争力之上外挂了强大的引擎，不但“谁用谁知道”，而且非常非常的难以被模仿---而这，恰恰是一个企业尤为难能可贵的。 PS：本篇作为系列的完结篇到此告一段落。
说实话，我感到上述的表述确实有一些虚的成分。但我也暂时无法用更确切的展开进一步的描述和解释，感觉多少还是有一些可意会不可言传的东西在里面。这有时候有点儿像识人，随着社会阅历的增加和历练，可能后面对一个人短暂的接触就可以有一个基本的认识，很确切，但又很难一五一十的说个清楚。可能对企业的感觉也是如此吧，通过有限的职业历练和企业交往经营也会有一些类似的感觉。无论如何，先就能领会到的予以总结，随着未来阅历和理解的加深，如果有新的感触就到时候再更新吧。
高价值企业的奥秘
