试回答以下问题
1、“小天鹅”在进行合并时是如何进行战略性思考的？
2、“小天鹅”与武汉“荷花”的合并属于哪一层的战略？制定这一层的战略需要考虑哪些因素？
按经营层次划分，战略分为总体战略、事业部战略和职能战略。总体战略是涉及企业总体方面，起着统帅全局作用的战略。事业部战略，或分公司战略，指由事业部制定的，一般发生在事业部层次，重点是改善公司产品和服务在其所处的具体行业或细分市场中的竞争地位。职能战略指由职能部门制定的，它是总体战略按专门职能的落实和具体化，如市场、产品发展、技术、人才开发等职能领域的战略。
“小天鹅”通过横向一体化，达到扩大生产能力和市场份额的目的。 属于事业部层战略，通过兼并竞争对手扩大洗衣机事业的规模。应考虑兼并后如何处理被兼并企业与兼并企业之间的关系，如人员、品牌、生产能力、企业文化等。
第9章
马格纳国际公司是北美10大汽车制造厂之一。这家加拿大公司生产有4000种零配件，从飞轮到挡泥板，什么都有。它几乎为所有在美国设有工厂的大汽车制造商都提供配件。比如，它是克莱斯勒汽车公司最大的配件供应商。
马格纳的高层管理当局长期以来力求保持一种松散的结构，并给予各单位管理者充分的自主权。在80年代中期，该公司拥有l万多名员工，年销售额近10亿加元。员工们被组织到120个独立的企业中，每个企业都以自己的名义开展活动，但只设有一个工厂。马格纳公司的宗旨是，使各单位保持小规模（不超过200人）以鼓励创新精神和将责任完完全全地落实到工厂经理身上。当某个工厂揽到了超过其能力所能处理的业务，马格纳公司不是扩大该工厂的规模，而是重新配置这样的一套生产设施，开办一个新企业。
这种结构在整个80年代运作得相当好。10年内，总销售额增长了13倍。工厂经理们以接近完全自治的方式，大胆地扩展他们的业务。其动机呢？他们不仅享受自己工厂的盈利，而且还包括从他们业务中分离出去的新建企业的盈利。这样，不用公司出面干涉，一厂经理们就会主动设立新厂，向外举债，并与底特
律的汽车制造商签订供货合同。
但泡影在1990年破灭了。那时，汽车的销售量大幅度下降，受扩张动机驱使的马格纳管理者给公司带来10亿美元的新债务。1990年，马格纳公司的销售额为16亿美元，而亏损达到了1.91亿美元，公司眼看就要倒闭了。1991年1月份，马格纳公司的股票价格跌到了每股2美元。
然而，马格纳公司并没有破产，其高层管理当局采取了断然措施，挽救了公司的命运。公司出售并关闭了近一半的工厂，将收回的现金用于清偿债务。留下的工厂都是最新、小型、高效、灵活的。公司管理当局还成功地使其生产的配件在福特的“金牛座”牌(Taurus)和丰田的“皇冠”牌这些流行轿车上获得更多的使用。到1992年，马格纳公司的销售额增加到20亿美元，盈利达到0.81亿美元。公司的股价已经回升到26美元以上。其高层管理当局声称，公司现在比80年代的业务更为集中，更重视控制，并禁止新的举债行为。
试回答以下问题
1．利用有关结构的概念，描绘马格纳国际公司在1980年和1992年的组织结构。
2．马格纳公司并不是唯一的一家对其组织结构进行了变更的公司。还有许多公司，甚至包括国际商用机器公司这样的大公司，也正在放弃官僚行政机构而设立结构松散的、独立的企业单位。这是为什么？
简析：
1980年，为事业部制。事业部制是西方经济从自由资本主义过渡到垄断资本主义以后，在企业规模大型化、企业经营多样化、市场竞争激烈化的条件下，出现的一种分权式的组织形式。事业部制的主要特点是在总公司的领导下，按产品或地区分别设立若干事业部，每个事业部在经营管理上拥有很大的自主权，总公司只保留预算、人事任免和重大问题的决策等权力，并运用利润等指标对事业部进行控制。
1992年，是类似超事业部制的组织结构，直接在事业部制的基础上发展起来的。这是七十年代美国和日本的一些大公司出现的一种新的组织形式。七十年代以来，由于企业规模已发展到超大型化，总公司领导的事业部过多，管理幅度过大，因而在总公司与各个事业部之间增加了一层管理机构——超事业部，
以便协调各事业部的活动，增强企业经营的灵活性。增设超事业部的目的在于协调各事业部之间的活动，使管理体制在分权的基础上又适当集中；同时进一步减轻最高领导层的日常行政事务工作，从而加强企业最高层的领导。
设立结构松散的、独立的企业单位，是为了提高市场反应能力，同时使总公司能集中精力于公司长远发展。
第10章
动力工业公司是一个生产多种产品的汽车替换零件制造商，由于执行积极合并的政策，发展很快。董事长约翰?拉弗蒂认为公司的成长是健康的，公司之所以能以罕见的速度迅速扩大，其主要原因在于：公司的经营是在高度分权的基础上进行的。由于它是一个合并了一些公司的康采恩企业，拉弗蒂鼓励所属公司的经理们要仍像在参加动力工业公司以前那样继续经营。现在，正在谈判同中央电子公司的合并问题。这个公司生产广泛系列的电子元件，其中许多用于国防和宇宙工业。中央电子公司对动力工业公司发生兴趣，是由于动力工业公司能提供该公司在发展一种高功能变压器的最终阶段和建立生产新产品的工厂方面所急需的资金。可是中央电子公司的创办人和总经理罗莎?瓦斯克丝认识到同另一个公司合并的潜在危险：她将失去对她自己企业的控制，并沦为一个大公司的雇工地位。
但拉弗蒂不断向瓦斯克丝保证，动力工业公司是在高度分权基础上经营管理的，并描述他们的分权的概念如下：
“我们希望你，作为一个子公司的总经理，像过去一样照常进行管理。你的企业是成功的，这就没有理由说，作为动力工业公司的一部分，就不能成功地继续经营、销售、生产，以及产品开发等主要职能，只要你认为合适，一切由你经管。总之，我们是按银行家的方式，由我们供给资金，即供给你需要的用于改进和扩充的资本。虽然每个子公司的利润将上交总公司，但仍像你具有自己的公司一样，因为你每年将得到两种收入：一份有保证的薪金和你公司一定比率的净利。”
在作了这样的保证以后，瓦斯克丝决定同动力工业公司合并。在6个月里，一切都很顺利，瓦斯克丝几乎没看到公司总部有什么人来。到第7个月月初，总公司的会计员来访问瓦斯克丝，详细地向她说明公司需要有利润计划，并要求她编制好中央电子公司的利润计划、下年度详尽的收入和营业费用的预测。虽然会
计员很和气，但却讲得十分清楚，如果中央电子公司的活动明显地偏离了预测的情况，总公司将派一组成本分析专家和工业工程师来查明偏离的原因并将提出必要的变革提议。
和会计员的这场经历刚过去，动力工业公司的劳资关系副董事长又访问了瓦斯克丝，并通知她，几个总公司的劳资关系参谋成员将参加同代表中央电子公司雇工的工会即将进行的谈判。瓦斯克丝抗议说，她对自己公司的劳资契约已谈判多年了。然而，人们对她解释说，这样做是为了全公司范围雇工的福利计划（如年金和保险），同时也是为了防止工会在工资领域中利用一个子公司来反对另一个子公司，所以集中控制谈判是非常必要的。在这次访问时，公司的一些劳资关系参谋成员还向瓦斯克丝略述了公司有关工资计划的规定，并做出安排以实施公司职员和主管人员的薪金计划。
下一个月，瓦斯克丝访问了拉弗蒂并询问为了取得建设生产高功能变压器新厂房的资金她应采取什么步骤。
拉弗蒂答复说：“我将从总公司财务部门派人访问你，并向你指出如何填写基建资金申请表。这不过是个例行手续，但是请记住，你仅仅是15个子公司中的一个，大家都同时需要钱，况且今年能否取得这笔钱，不仅取决于你的需要，还将取决于其他14个公司的需要。”
试回答以下问题
1．动力工业公司在经营上是否尽可能地实行了分权？
2．作为瓦斯克丝（中央电子公司的总经理），你认为母公司的管理政策基本上是集权还是基本上是分权？为什么？
在组织管理中，集权和分权是相对的，绝对的集权或绝对的分权都是不可能的。如果最高主管把他所拥有的职权全部委派给下属，那么他作为管理者的身份就不复存在，组织也不复存在。因此，某种程度的集权对组织来讲是必要的。如果最高主管把权力都集中在自己手里，这就意味着他没有下属，因而也就不存在组织。因此，某种程度的分权同样是组织所需要的。在组织中，集权和分权只是个程度问题。
衡量分权程度的标志主要有四个：
1、决策的数量。组织中较低管理层次做出决策的数目或频度越大，则
分权程度越高。
2、决策的范围。组织中较低层次决策的范围越广，涉及的职能越多，则分权程度越高。
3、
、决策的重要性。组织中较低层次做出的决策越重要，涉及的费用越多，则分权程度越高。
4、决策的审核。组织中较低层次做出的决策，上级要求审核的程度越低，这个组织的分权程度越高；如果根本不要求审核，分权的程度最高；如果做出决策前还必须请示上级，则分权的程度就更低。
动力工业公司在经营上是集权的。但它对下属公司的要求是必要的，是从公司的全局出发的。
基本上还是集权，在资金、人事政策上没有独立的权利。 第11章
苏珊是美国西部一连锁店企业——冯氏超级市场的南方地区分部经理。苏珊手下有5位片区主管人员向她汇报工作，而每个片区主管人员分别监管8—12家商店的营业。
有一个春季的早上，苏珊正在查看送来的早晨工作报告，内部通信联络系统传来了她秘书的声音：“苏珊女士，你看过今天晨报的商务版了吗？”苏珊应答：“没有，什么事啊？”“报上说查克已经接受了安途公司亚利桑那地区经理的职位”。苏珊马上站起来去看与她有关的这篇文章。
苏珊的关心并不是没有根据的。查克是她属下的一位片区主管，他已为冯氏公司在目前的职务上干了4年。冯氏是从阿尔法?贝塔商业中心将他聘过来的，他那时是个商店经理。苏珊从报纸上得知查克离职的消息，觉得内心受到了伤害，但她知道自己需要尽快恢复过来。对她更重要的是，查克是位很有成效的监管人员，他管辖的片区一直超过其他4个片区的绩效。苏珊到哪儿去找这样一位能干的顶替者?
几天过去了。苏珊同查克谈了一次话，诚恳地祝愿他在新工作岗位上顺利。她也同他谈到了顶替者的问题。最后，苏珊决定将她属下的一个小片区的主管人员调换到查克分管的片区，同时她也立即着手寻找合适的人选填补该小片区主管
管理学十个经典案例分析
