北京钟表公司下属的钟表研究所是全国最大的钟表研究机构之一。过去由生产指挥，既开发产品又加工产品，科研开发长期徘徊不前，一个新产品从设计试制到出成品需要２年。如今研究所进入专营公司核心层，专心研制产品，科研力量得到扩充和充分发挥，加上设立了新产品开发基金，实行了科技人员享受产量销量提成奖等优惠政策，极大地激发和调动了科技人员的积极性。转制5个月后，就开发出电力机车速度表等3种新产品。１９９２年，一年新增款式品种达１２０多个。
3、推出了一批好产品。手表市场的竞争是品种、款式、性能、质量、价格的竞争。在消费者特别看重手表的品种和款式的情况下，北京钟表公司老的“双菱”牌产品已经难以适应市场需求，要走活市场这盘棋，必须开发出有强大竞争力的新产品。因此，实施产品创新，重塑双菱家族，是北京钟表公司扭亏为盈的第三招。
第一，调整产品结构，抓好机转电工作，将以开发机芯为主转移到以开发整机为主。在不到一年的时间内，北表就开发出了２０多个高档款式，５０多个中低档款式的新品种，个个走俏市场。其中完成了DB51型石英电子表小批试制和试生产，工艺基本稳定，具备了批量生产条件。完成了DB51双历机构设计，以及健身手表小批试制工作和薄型自动表样机试制。
第二，搞好产品“嫁接改造”。北京钟表公司机芯的质量是驰名国内外的，但产品的外形款式落后，过去企业赔本出口优质机芯。为了发挥优势，弥补不足，北京钟表公司从港台引进外型新颖的表壳表盘，与自己的优质机芯相互配套，优势互补，赢得市场。同时，借鉴国外产品的最新款式，推出自己的新产品。
第三，目标市场的正确选择，是企业产品赢得市场的前提。北京钟表公司确定了让开“大路”、占领“两厢”的产品发展战略，及时退出竞争激烈的中档表市场，迅速进入低档表和高档表市场。研制出售价不到五十元的廉价型DB51电子石英表。这种表既有瑞士全塑表基座、又有中国机械表的传动装置，因而有质量稳定又易修理的优点。为开发高档表，北京钟表公司集中了全厂科研生产的优势力量，专攻高档精品型“海神”表。该表摹仿瑞士永不磨损型雷达表，以外观精美、用料高档、走时准确大受消费者青睐。虽然售价６００多元，却成为各销售柜台的抢手货。
第四，注意市场动向，抓住市场机会，开拓了生产“纪念表”的市场领域。１９９２年起，我国手表市场开始了生产“纪念表”热，北京钟表公司及时抓住这个机会，瞄准集团消费领域，开拓了一个新市场。澳星发射，赛特、太阳城开业，甚至美国555香烟都以北京钟表公司生产的纪念表留念。１９９２年，北京钟表公司承做“纪念表”15万只；１９９３年上半年为２００多个单位承做了３０多万只。目前市场上的纪念表大多产自北京手表厂。
第五，多角化经营，利用关联技术，开发了一批非计时表产品。如与北大生物工程系联合开发了康乃尔综合治疗仪，可用于治疗高血压、糖尿病、脑血栓等慢性病；研制出的腕式心脏病急救器，在全国新产品新技术博览会上获金奖；研制出了电力机车速度记录器，铁道部已经决定将速度器开发基地设在北京钟表公司的钟表研究所，并与北京钟表公司共同解决速度表国产化的问题。机车速度表开发成功后，将在全国铁路系统推广。该产品的年产值将超过北京钟表公司目前全部售表的产值，在国内首创研制出了卡表，该产品可以广泛用于机械加工、冶金建材、轻工等多行业的新型厚度测量工具，当年测量卡表小批量出口德国，成为出口前景看好的产品之一。除此之外，北京钟表公司还推出了自行车速度里程表、自动顺刷式电动牙刷、高科技牙齿再生设备、环境保护仪等。
4、建立了一个好的管理制度。
新厂长上任后，进行了三项制度改革，即人事制度、劳动用工制度和分配制度的改革，建立了“全员参与”的职工激励机制。例如推行新的劳动用工制度，实行全员劳动合同制，形成职工能进能出的机制，打破了职工就业的“铁饭碗”。增强了职工的危机感和与企业共命运的使命感；实行干部聘用制，搬掉“铁交椅”，打破论资排辈的做法，能者上庸者下，并形成干部任用中能上能下的机制；在定编、定员、定岗、定额的基础上，实行岗位工资，使职工收入拉开挡次，工资、奖金向一线工人和技术人员倾斜，打破平均主义大锅饭。目前，企业又实行了全额工资承包。通过实行全额工资承包制，分配进一步向一线倾斜，多劳多得的原则得到了充分体现。同时车间有了二次分配权和劳动用工权，能够更灵活地运用经济手段调动职工积极性，更好地对劳动力进行优化配置，从而使每个车间都成为市场竞争的直接参与者，大幅度地提高了劳动生产率。
二、思考?讨论?训练
1、您认为北京钟表公司扭亏为盈的主要原因是什么？
2、利用企业素质的企业管理系统分析方法来分析一下原有的北京钟表厂的企业素质有哪些缺陷？刘冀虎厂长是如何克服这些缺陷提高企业素质，进一步提高了企业活力的？如果你是刘冀虎厂长，你认为现在的北京钟表厂还有什么方面可以进行进一步的改进和提高？
3、通过这个例子你如何理解企业管理的系统性这一原理？
案例分析:WATE公司该如何改革？ 一、案例介绍
WATE市政公司是美国芝加哥市给排水公用事业团体，它共有２６００名职工，年度预算达６７００万美元，每年技术措施费用２００万美元。
这些年来，WATE以恰当的方式执行了它的委托管理。不过它在发展过程中也面临着很多困难和争议，其高级官员时时受到责备，被判定为滥用公共基金。
WATE所面临的第一个问题，是众多的保护人问题。历届行政当局都设法把亲信人员安插到WATE的不大的职工工资名册之中，这样既增加经济负担，又影响决策效率。所面临的第二个问题是官僚主义蔓延。一般的合同需要７２个部门分别签署，且要花近９个月时间在官僚机构中作公文旅行，最后才能得到通过。
虽然有一套现代化的计算机系统在运行，WATE中仍有至少一套的人工记录系统在分别运行。而且这些系统的反馈还有差别，没有人能肯定地说出任何时候的职工名册上到底有多少人。
但一切业务都用高度规范的官方备忘录形式进行。日常事务的处理都用书面方式，而不是面对面的――没有写在纸面上事情别指望办成。
到了７０年代后期，由于城市用水量的不断上升，用水量已超过系统的设计容量，使得这个机构的效率低下问题愈发突出。根据联邦环境保护局的有关法规，WATE必须改善其设施。州环境保护局长认为，在处理目前这种低效无能的官僚主义状态下，向这一组织增加投资是极不慎重的。而且，他还认为，要使这死气沉沉的公司恢复生机是十分困难的。尽管如此，他和他的新总经理亚当斯·李决定接受这项挑战。在变革WATE的过程中，亚当斯是个关键人物。在接管时，亚
当斯年近六旬，已经退居二线。他是个成功的企业家，富有进取精神，他的上任，使WATE中的绝大多数人受到鼓舞。
在使WATE恢复生机的头几个月中，亚当斯对该组织作了认真的调查，调查结果并不令人鼓舞。WATE的上层特别臃肿，尽管在职务上规定由亚当斯负责该组织的运行，但大多数事情无论巨细都要受到一个顾问委员会的评审，任何决定都要委员会表决通过，尽管亚当斯拥有否决权。
更使亚当斯难于理解的是，这一高度集中化的组织要向执行主管――一名人士文职官员汇报。设置此职位的原始意图是杜绝总经理们利用WATE去谋取私利。而实际上，这使亚当斯在日常管理中只有很小的直接权利。因为每件事他都要向这位执行主管汇报。而后者能越过亚当斯直达顾问委员会。
从WATE的工作人员来看。最大的问题是人员的平均年龄达到55岁或更大。机构中大龄化的人员在第二次世界大战刚结束时就加入了公司，且其全部经历就是在这个机构中工作。所以，由退职而伴随的知识和技能的损失是有待亚当斯处理的一个严重的长期问题。而在另一方面，绝大多数人的忠诚和激励却是异常出众的。尽管在公众印象中，这是一个充斥保护人的官僚主义机构，但这些人员确实富有献身精神，他们真诚地盼望WATE尽可能有效地运行。
亚当斯在这一变革中的目的，是要把WATE从一种倒退的、官僚主义的状况转变为他过去在自己公司内所熟悉的主动、肯干的姿态，从按部就班型文化向努力工作，尽情娱乐型文化转移。
二、案例分析
WATE公司是美国的一家公有制的组织，WATE所遇到的困境和我国的公有制企业有没有相似性呢？臃肿的机构、繁琐的制度，强大的行政干预，这些也是我国国有制改造中所遇到的困难，我们刚刚学过了现代企业制度，现代企业制度的一大特点就是要政企分开，我们同样可以用这个思路去解决亚当斯面临的问题。
三、思考?讨论?训练
1、如果你是亚当斯的话，你将如何去改组WATE 公司，从而解决工作效率低下、官僚主义蔓延这个问题？
《管理学》案例分析 第1章
郭宁最近被一家生产机电产品的公司聘为总裁。在他准备去接任此职位的前一天晚上，他浮想联翩，回忆起他在该公司工作20多年的情况。
它在大学时学的是工业管理，大学毕业后就到该公司工作，最初担任液压装配单位的助理监督。因为他对液压装配所知甚少，在管理工作上也没有实际经验，他感到几乎每天都手忙脚乱。可是他非常认真好学，他一方面仔细参阅该单位所定的工作手册，努力学习有关的技术知识；另一方面监督长也对他主动指点，使他渐渐摆脱了困境，胜任了工作。经过半年多时间的努力，他已有能力独自承担液压装配的监督长工作。可是，当时公司没有提升他为监督长，而是直接提升他为装配部经理，负责包括液压装配在内的四个装配单位的领导工作。
在他当助理监督时，它主要关心的是每日的作业管理，技术性很强。而当他担任装配部经理时，他发现自己不能只关心当天的装配工作状况，他还得做出此后数周乃至数月的规划，还要完成许多报告和参加许多会议。他没有多少时间去从事他过去喜欢的技术职责。当上装配部经理不久，他就发现原有的装配工作手册已基本过时，因为公司已安装了许多新的设备，吸收了一些新的技术，这令他花了整整一年时间去修订工作手册，使之切合实际。在修订过程中，他发现要让装配工作与整个公司的生产作业协调起来是有很多需要进一步研究的工作。他还主动到几个工厂去访问，学到了许多新的工作方法，他也把这些吸收到修订工作中去。由于该公司的生产工艺频繁发生变化，工作手册也不得不经常修订，郭宁对此都完成得很出色。他工作了几年后，不但自己学会了这些工作，而且还学会如何把这些工作交给助手去做，叫他们如何做好，这样他可以腾出更多时间用于规划工作和帮助他的下属工作得更好，用更多的时间去参加会议、批阅报告和完成自己向上级的工作汇报。
当他担任装配部经理六年之后，正好该公司负责规划工作的副总裁辞职，郭宁便主动申请担任此职务。在同另外5名竞争者较量之后，郭宁被正式提升为规划工作副总裁。他自信拥有担任此新职务的能力，但由于此高级职务工作的复杂性，仍使他在刚接任时碰到了不少麻烦。但是，他还是渐渐适应了，做出了成绩，以后又被提升为负责生产工作的副总裁，而这一职位通常是由该公司资历最深的、
管理学十个经典案例分析
