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（1）限定因素理论原理。在制定计划时，必须找出影响计划目标实现的主要限定因素或战略因素，有针对性地采取得力措施。所以又称木桶原理。
（2）许诺原理。任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺，工作任务越多，许诺越大，实现许诺的时间就越长，计划的期限也就越长。
（3）灵活性原理。计划必须具有灵活性，即当出现意外情况时，有能力改变方向而不必花费太大的代价。最重要 （4）改变航道原理。计划实施过程中，在保持计划总目标不变的前提下，实现目标的进程可因情况的变化而变化，使计划的执行过程具有应变力。
★战略计划：是组织根据外部环境和内部资源条件而制定的全局性的、较长时期（一般为5年以上）发展方向和寻求组织在环境中地位的重大计划。 ★战略计划的作用（6P134）
（1）战略计划是协调组织内部各种活动的总体指导思想
（2）战略计划能促使决策者从全局出发，高瞻远瞩地考虑问题，不仅要考虑顺境下，尤其要考虑逆境下应当采取什么行动 （3）可以减轻甚至消除出乎预料的市场波动或事件对企业造成的问题，避免可能出现的波动 战略计划过程的主要内容
（1）愿景(长期性、指导性、激励性)和使命的陈述与战略目标制定
（2）战略定位（环境分析），即在外部环境和内部条件研究基础上，确定组织在行业中的地位 （3）战略选择，即选择合适的发展途径
（4）战略计划的实施，即通过制定一系列战术性计划将战略性计划付诸实施 目标SMART原则：具体、可衡量、可达成、相关性、时限性 战略环境分析：外部环境，直接或微观环境、一般或宏观环境
内部条件，组织结构分析（人员、职位、职责、关系、信息）；组织文化分析（共同价值 观、信念、行为准则）；资源条件分析（人力、物力、资金、机械设备）
★战略选择的类型（6P136）
（1）总成本领先战略：主导思想是以低成本取得行业中的领先地位。
（2）差别化战略：使企业在行业中别具一格，具有独特性，并且利用有意识形成的差别化，建立起差别竞争优势 （3）集中战略：主攻某个特殊的细分市场或某一种特殊的产品。
目标管理：由组织的员工共同参与制定具体的、可行的且能够客观衡量效果的目标，在工作中进行自我控制，努力实现工作目标。美国德鲁克首创，1954年在[管理实践]一书中提出“目标管理与自我控制” 目标管理的理论基础：是人本主义与效率主义二者的结合 ★目标管理的特点 （1）员工参与管理
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（2）以自我管理为中心（基本精神） （3）强调自我评价 （4）重视成果
目标管理的程序（6P138）
（1）确定目标。包括：搜集和掌握情报信息、拟定目标方案、评估目标方案 （2）目标展开。包括：目标分解、目标对策、目标责任、目标实施、目标成果评价
目标管理的意义:（1）方向标作用 （2）助推器作用 （3）调控阀 （4）刻度尺作用
滚动计划法：是一种定期修订未来计划的方法。它是按照计划的执行情况和环境变化，调整和修订未来的计划，并逐期向前移动的一种计划方法。★特点：分段编制，近细远粗；长、短期计划紧密结合。优点： （1）把计划期内各阶段以及下一个时期的预先安排有机地衔接起来，而且定期调整补充，从而从方法上解决了各阶段计划的衔接问题，使计划更符合实际。
（2）较好地解决了计划的相对稳定性和实际情况的多变性这一矛盾，使计划更好地发挥其指导生产实际的作用。 甘特图，活动列表（纵轴）和时间刻度（横轴） 特点：简单、醒目、便于编制 组织：是人们为了实现共同的目标而组成的有机整体（7P147）
特征：（1）具有明确的目标 （2）拥有资源 （3）具有的一定的权责结构 组织的分类
（1）按规模大小分为小型、中型和大型
（2）按组织的性质分：政治组织、经济组织、文化组织、群众组织、宗教组织 （3）按组织目标的不同分为营利性组织、非营利性组织和公共组织 （4）按照组织的特性分为：机械式组织与有机式组织
（5）按照组织有意建立还是自发形成分为正式组织和非正式组织 （6）按照组织的形态分为实体组织和虚拟组织 组织的作用（7P148） （1）工作任务清晰化 （2）资源分配统筹化 （3）工作内容专业化 （4）工作衔接无缝化
组织的目标:（1）实现组织效率与效益（根本目标） （2）积聚组织人员士气 （3）使组织持续发展 ★组织设计：就是根据组织目标对组织的结构和活动进行筹划和考虑。 主要内容： （1）根据任务和目标的要求，进行职能与职务的分析，设计组织结构
（2）进行部门设计和层级设计，划分各机构间的上下左右关系、职责权限和分工协作范围
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（3）建立机构间的工作流程和沟通渠道 （4）制定一定的政策方针和措施使机构有序运转
影响因素：环境、战略、技术、规模、发展阶段（创业、集合、规范化、精细） ★组织设计的原则 （1）目标统一 （2）专业化分工 （3）统一指挥 （4）责权对等 （5）有效管理幅度 （6）责权与分权相结合 （7）稳定性与适应性相结合 （8）精简高效
组织部门划分的方法（7P151） （1）按职能划分部门
优点：①有效利用资源达到规模经济 ②符合专业化原则 ③有利于员工职业生涯发展 缺点：①协调困难 ②各部门易产生隧道视野 ③适应性差 ④不利于培养综合管理者 （2）按产品划分部门
优点：①有利于深入研究各业务的特点及改进，提高产品质量增加产品功能，更好满足顾客的需要 ②有利于部门内协调 ③便于对绩效的测评 ④有利于综合管理者的培养 缺点：①可能造成机构重叠 ②部门的本位主义 ③需要更多具有全面管理能力的人 （3）按地区划分部门
优点：①针对性强，能对本地区环境变化迅速做出反应
②地区内有很好的协作，各种活动易协调 ③便于对绩效的测评 ④有利于综合管理者的培养。
缺点：①可能造成某些活动的重复、机构重叠
②地区之间相互竞争，争夺资源、形成地区的本位主义
③总部协调困难
④需要更多全面管理能力的人
（4）按顾客划分部门 优点：有利于深入研究特定顾客的需求，对顾客服务更到位。 缺点：某些资源设备人员不能充分利用。
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（5）按流程划分部门 优点;能有效利用专业技术，部门间关系清晰责任明确。 缺点：不适合培养全面的综合管理人才。 管理层次：是指从最高管理人员到最低工作人员中间所拥有的级数。 管理幅度：管理者直接有效领导与指挥下属的人数 管理幅度的影响因素（7P155）
（1）管理人员的素质及领导风格（2）下属的素质 （3）管理工作的复杂程度 （4）管理的规范性 （5）沟通和联络技术 （6）授权的程度 （7）空间距离的远近 （8）外部环境 垂直结构：即多层次结构，最高层与作业层之间存在较多的管理层次，每个管理层次的管理幅度小。 ★优点：①可以严密监督控制 ②能体现上级意图 ③组织的稳定性高
缺点：①妨碍下属主动性发挥 ②增加管理费用 ③信息传递渠道长 ④管理效率低 扁平结构：是指管理层次少而管理幅度大的一种组织形态，属于分权组织。 优点：①有利于缩短上下级距离，密切上下级关系
②信息纵向流通快，管理费用低 ③有较大的自主性、积极性和满足感
缺点：①不能严密监督下级，易失控 ②管理幅度的增大，造成同级沟通困难
★职权：是指组织设计中赋予某一管理职位的权利。拥有职权的人在职责范围内对相应的事情发布命令并希望命令得到执行。 直线职权、参谋职权、职能职权 （1）职权的来源是组织，它是由组织授予的 （2）职权的基础是职位，获得职权必先获得职位
（3）职权是以履行职责为前提的，职权的大小取决于职责范围的大小 ★集权与分权：是指职权的集中程度和分散程度。 影响因素： （1）决策的代价 （2）政策一致性的愿望 （3）组织的规模和经营特点 （4）管理人员的性格素质 （5）控制技术 （6）组织的历史和文化 （7）组织变革的速度 （8）环境的变化
★授权：是指上层管理人员将适当的权利授予下属，让下属在指定的职责范围内作出决定和支配资源。 ★授权的必要性：①管理宽度的原因；②经济效率的原因；③知识限制的原因；④培养管理人员的原因
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★授权的要求（7P160） （1）明确职责 （2）根据预期成果授权 （3）授权对象适合 （4）有顺畅的沟通渠道 （5）有适当的控制
★组织结构：是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所做的制度性安排 直线制： 优点：领导隶属关系简单明确，机构简单，指挥统一，信息传递迅速。 缺点：领导人必须知道各种知识业务，亲力亲为，无暇顾及长远问题 直线职能制：★优点：①分工细致，任务明确 ②有较高的效率 ③稳定性较高 ④保证集中统一指挥 ⑤可发挥各类专家的专业管理作用
缺点：①各部门缺乏全局观点 ②不易于从组织内部培养熟悉全面情况的人才 ③分工较细，手续繁杂，反应较慢，不易迅速适应新情况
★事业部制组织结构也称“斯隆模型”“联邦分权制”。它是在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织结构形式。 基本特点：集中决策，分散经营 优点：①专业化管理和集中统一领导的有机结合
②有利于最高领导层集中考虑战略决策，强化决策机构 ③每个事业部具有独立的利益，有利于调动积极性 ④有利于培养综合性高级管理人才
缺点：①容易使各事业部只考虑本部门利益，影响协作和公司整体利益 ②机构相对重叠，管理人员过多 ③对事业部经理素质要求较高 ④总公司对各事业部协调任务重
矩阵制： 优点：①将集权与分权，纵向和横向结合起来，提高管理效率 ②灵活机动，专业设备人员得到充分利用，适应性强 ③促进人员相互沟通，帮助，培养合作精神和全局观念 缺点：①成员位置不固定，稳定性差，有临时观念，影响工作责任心 ②违背统一指挥原则，两部门负责人意见不一致时，成员无所适从
委员会制：集体工作的一种形式，是由若干人组成的群体，各个委员的权力是平等的，依据少数服从多数的原则处理问题，以处理组织业务以外的特别事项为主。
委员会制设立目的：①集思广益提高决策正确性 ②集体决策防止滥用权力
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自考管理学原理全章节重点整理
