藏嵘经贸有限公司招聘问题分析

藏嵘经贸有限公司招聘问题分析

藏嵘经贸有限公司是一家主营进出口贸易的中等规模民营企业，成立于20世纪90年代。现在公司年经营额可达1.2亿元，公司拥有高素质的员工队伍，现有职工350余人，具备较强的市场开拓能力及高效、规范的管理系统。

从表面上看公司经营业绩可观，但也逐渐暴露出与其他中小民营企业相同的人力资源管理硬伤。公司过往采取“以个人为中心、以亲情为主导”的管理模式，创业者的个人魅力和感召力成为企业凝聚力的主要来源，这在企业发展初期起到了重要作用。因此，初始阶段藏嵘经贸有限公司人力资源管理活动中的决策非程序化、管理非制度化、执行非理性化和随机性并未显现出来，当公司规模发展壮大之时，公司面临的竞争对手日益强大和多样化，竞争变得更为激烈，仅仅依靠机制灵活而获取的竞争优势不复存在。相反，企业原有的管理痛疾日益暴露并成为制约其成长的侄桔。公司人力资源管理陷入窘境，无法吸引到优秀人才，即便招聘到优秀人才，也无法将人才留住。

一、藏嵘经贸有限公司招聘现状分析

2012年藏嵘经贸有限公司总招聘人数为52人，其中高中文凭30人，专科文凭16人，本科文凭6人。公司通过招聘会与相关人员介绍两种方式来招工。招聘过程中采用了面试方式。面试结束后，无招聘未进行活动评估，也没有招聘成本与效益核算。在实际工作岗位中，相对较高文凭持有者与普通员工所承担岗位职责与所赋予权限并无不同。藏嵘经贸有限公司的企业所有权与管理权紧密结合，决策权和管理权高度集中在主要股东手中。在长期的摸爬滚打中，公司也意识到了人力资源管理的重要性，但由于管理基础薄弱，人力资源部门力量薄弱且功能定位不清，导致人力资源管理部门先天不足。藏嵘经贸有限公司缺乏贯穿企业人力资源管理全过程的人力资源规划、招聘、测评、培训等一系列机制。其直接后果是人力资源管理机构设置不科学和人员配备不合理，仍由人事行政部门承担或直接由行政后勤部人员兼任人力资源管理工作。就人员配备而言，不仅专职人力资源管理人员配备很少，分工也不明确。

二、藏嵘经贸有限公司招聘过程中存在的主要问题

（一）招聘工作流程的随意性和无序性

藏嵘经贸有限公司缺乏系统而长远的人力资源规划，与其他中小企业招聘一样，其招聘工作流程充满了随意性与无序性。“中小企业招聘随意，把应有的人力资源长远规

划转为一种应急措施，对招聘渠道不加以分析进行不同人才的区别招聘等行为无疑在无形中增加了企业成本，减少人才选择范围，降低企业工作效率。作为中小企业，本身对应聘者的吸引力已经较弱，则更需要在人才引进方面加以重视，实现人才引进、企业发展的良性循环。”中小民营企业往往只注重眼前的人员需求而贸然、盲目开展招聘工作。招聘程序通常以“收简历—筛选简历—面试—人员安排”而草草了事。应该说，完整的招聘流程是从人员看到企业的招聘信息，直到胜任应聘职位的全过程管理，而不只是面试和入职。中小民营企业通常只注意到吸引与招聘过程，而忽视了适职过程。招聘工作流程呈现出盲目性、片面性、随意性与无序性的特点。

（二）招聘岗位设置存在因人设岗的问题

从藏嵘经贸有限公司的实际情况看，招聘岗位没有制定科学的岗位分析。岗位分析，又称为工作分析，是人力资源管理工作的基础。公司在人力资源招聘中，不管什么职位一律要求“高学历”和“多年工作经验”等“能岗不匹配”的现象。管中窥豹，可以得知我国大多数中小民营企业都缺乏明确的岗位分析，岗位分析往往都缺乏科学性，未充分考虑企业的内外部环境，没有充分结合能岗匹配原则来制定岗位条件，存在因人设岗的问题。“大多数中小企业只在岗位出现人员空缺时才开始招聘，不能对人员的需求提前做出预测，很多录用决策是在迫于雇用的压力下做出的，这样的结果比较匆忙，质量不高。”而且许多企业并没有根据需求的变化及时更新岗位说明书，往往一份岗位说明书一用就是好几年，导致人力资源管理滞后。

（三）招聘人员专业化不足

“要保证企业的招聘有效，就要有一个良好的招聘团队。在一个团队中 ，如果组员能够按特质组合得越恰当，团队的表现就越好。招聘成员间优势互补、扬长避短，可以形成功能强大的招聘团队组合，以确保招聘的有效性。”在招聘过程中，招聘人员作为企业与应聘者直接接触的桥梁，代表着企业的形象。应聘者会透过招聘队伍对企业的形象、文化产生最感性的评价。然而在实际工作中，招聘队伍的非专业化现象还是经常出现的，如招聘者不具备扎实的招聘职业技能、懒散的工作态度、招聘者对应聘者居高临下等不尊重应聘者的姿态。这些行为都极不利于企业人力资源招聘质量，同时也直接损害了企业形象。对于中小民营企业而言，由于企业本身缺乏专业的人力资源管理人员，专业化不足的问题便更为明显。专业化不足直接导致应聘者产生消极情绪，使得企业无法找到优秀人才。

（四）招聘渠道单一、不科学

像藏嵘经贸有限公司这样的中小民营企业在招聘渠道上严重存在着单一、不科学等问题。在人力资源招聘中，甄选的主要方式有面试、笔试、工作测验、背景调查等。然而在企业的实际招聘中，很多中小民营企业将面试作为唯一的甄选手段，而面试的主要特点是主观性强、评判标准难以调控，所以经常出现招聘人员由于个人喜好原因对应聘者进行取舍等现象，往往会陷入“以貌取人”的误区。这种招聘渠道极为不科学，不能客观地看待应聘者，过多的个人感情因素容易导致招聘结果出现偏差。

三、针对藏嵘经贸有限公司招聘问题的解决对策

（一）建立和完善人力资源管理规划

企业的人力资源规划必须建立在明确的企业整体战略的基础上。科学的人力资源规划在制定之前必须明确企业的使命、企业的发展目标、企业的主次任务等这些关键性的问题，逐步使其往规范化、科学化、制度化的方向发展。对企业的人力资源招聘来说，企业的人力资源招聘必须严格按照人力资源规划落实进行，且是有重点、有目的、有选择的人员选拔；而在人员需求上，必须看到企业当前的需求，也必须着眼于企业的长远发展与利益需求。这样才能提高企业人力资源招聘工作的计划性与科学性，减少企业人力资源获取的盲目性。一个好的招聘流程应该是吸引、招聘和适职的全过程管理，三个环节紧密融合，而非割裂的状态。每个程序中的人员都明确知道自己的任务、责任以及权力，清楚地知道公司对于人才的定义、人才的评估标准以及公司的用人理念。

（二）根据职位分析科学设置招聘岗位

“职位需求是招聘工作的必备前提。不同的部门、不同的职位需求是不一样的，只有了解了职位需求才能建立招聘体系，根据职位说明确定人才衡量标准，这一过程就好像是在编织筛子的网，只有编好了网才能筛选出适用的人才。”招聘标准的设定对企业人力资源招聘的结果有着至关重要的影响，它在很大的程度上决定着企业是否能够招募到最合适的人才。详细的工作分析能够帮助确定空缺职位的责任、工作内容及对该岗位人员的胜任素质要求，从而在此基础上形成具体的招聘标准。明确的招聘标准要达到有准确的岗位描述，确定考核的关键点，对筛选范围进行缩小化的基本要求。在确定胜任人员的基本素质要求时，企业可以在能力、个性、技能等方面进行量化分析，从而制定出岗位所需的最佳素质的相应数值，并以此为参照标准展开人力资源招聘工作。企业还应注意招聘标准的更新，结合不同时期的内外部环境变化，对招聘标准作出调整。

（三）提高招聘人员的专业素质

企业必须高度重视招聘队伍的素质与水平，因为在接触应聘者时，招聘人员是企业形象最直观的体现，直接影响着人力资源招聘最后的结果。企业在决定招聘队伍人员组成时，要将其个性特征、个人修养、知识能力结构和年龄层次等因素纳入考虑，进行人员的合理搭配，使其形成理想的层次分布，进而保证人力资源招聘工作者的高素质水平。“招聘是双方互选的过程，形象设计的目的是为了增强对应聘人员的吸引力。从登广告到接待面试、场地布置和参观公司等处处都应渲染和突出企业的亮点以吸引应聘者。接

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待人员要精神饱满、仪容整洁、体现相应的职业素养。”同时为了进一步提高其专业化、

职业化水平，企业必须对招聘工作人员进行全面的培训。一般情况下，培训内容包括：仪表、提问方式、交谈语气、面试技巧、各岗位的要求及变化、招聘部门的作用和职责、招聘渠道、招聘流程等。

（四）扩展招聘渠道

采取多种甄选方式结合。目前企业在人力资源的甄选过程中主要以单一的面试为主，对应聘者缺乏全面的考察，常常导致招聘工作的信度和效度都不高的尴尬局面。当代的人才测评方式众多，比较常用的有面试、笔试、模拟测验、背景调查等手段，企业可以根据不同的职位对不同的方式进行组合。可以多尝试适用模拟测试，“模拟测试最大的优点是应聘者的智商与情商都能集中表现出来，它能客观反映应聘者的综合能力，使公司避免在选择人才时感情用事。”2通过科学、全面的甄选程序可以对求职者的业务知识水平、工作经验、求职动机、表达能力、逻辑性思维等项情况有一个客观的判断，减少在面试中面试主考官的主观意志，尽量做到客观公正。在企业人力资源招聘的过程中，要特别注意对求职者的背景调查。企业在作出最终的录用决定之前，务必要对求职者的个人资料进行深入的了解，并检查其是否准确无误，以此最大限度地保护企业、顾客和其他潜在求职者三方的利益。

结论

招聘是企业人力资源管理的基础环节，招聘决定着企业人才质量。要解决中小民营企业在招聘过程存在的工作流程随意性与无序性、招聘岗位设置上的因人设岗、招聘人员专业化不足、招聘渠道单一与不科学的问题，必须建立和完善人力资源招聘规划，根据职位分析科学设置招聘岗位，提高招聘人员的专业素质，扩展招聘渠道。解决好招聘

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张桂春：《中小企业如何提高人力资源竞争力》，载《消费导刊》2009年第10期。 王强、曹祥云：《招聘的创新》，载《中国人力资源开发》2009年第8期。

问题，中小民营企业才能获得持续发展。

参考文献：

[1]胡亚玲.中小企业招聘现状分析及建议[J].长春:企业研究，2012，24（36-38）. [2]文志强.中小企业招聘活动中的问题与对策研究[J].石家庄:经济论坛，2011，7(23). [3]王丽琼.我国中小企业招聘误区及对策研究[J].北京:商品与质量,2010,11(32). [4]董艳娜.精细化管理突破中小企业招聘困局[J].上海：HR经理人，2008，2（56）. [5]张桂春.中小企业如何提高人力资源竞争力[J].北京：消费导刊，2009，10（43）. [6]王强、曹祥云.招聘的创新[J].北京：中国人力资源开发，2009，8（23-26）.

浅谈世旭工艺品有限公司员工培训的新思路

世旭工艺品有限公司于1998年10月成立，位于青岛市城阳区。工厂占地面积1000平方米。现有员工104人，公司常年生产加工草编包、纸布包(促销礼品包)、针勾、棒针、麦秸、水草、藤条类草编包、草编帽、草编篮，环保购物袋(麻布、帆布、棉布)等手工工艺品。设计新颖，工艺精良，拥有自主出口权,产品远销欧美，日本，东南亚等十几个国家和地区。年销售总额400万美金。目前百玲珑公司规模不断扩大，主要体现在公司员工数量增长和厂房面积扩大上。

一、世旭工艺品有限公司员工培训的现状

世旭工艺品有限公司对于员工的培训有明确的管理目标，在员工的管理手册上指出员工培训的首要任务应该是帮助员工迅速的适应公司的环境和岗位要求，尽快的完成岗位及其角色的转换，并从工作态度，职业精神，技能水平等各方面将其塑造成一名符合企业要求的合格员工。经过了15年的发展，世旭工艺品有限公司对于员工的培训范围逐渐扩大化，培训员工的人数也在逐渐增加，培训内容也变得多样化。从2006年开始，世旭工艺品每年3月、9月会对部门经理进行技能提升培训，每年10月会通过竞选投票方式确认总经理级别员工海外学习。对于普通员工，世旭工艺品有限公司每个季度会有集体员工培训。通过明确员工的培训目标和方案，世旭工艺品的员工从管理上、技能上都得到一定的提升，公司的规模不断扩大，与2010年相比，世旭工艺品有限公司新增部门3个，员工人数增加12人，营业总额突破450万美金，并荣获2007年“青岛市优秀民营企业”荣誉称号。

二、世旭工艺品有限公司员工培训发展存在的问题

虽然世旭工艺品有限公司经营的业绩迅速发展壮大，但是公司的整体运营和管理水平并未有明显提高，加上国际经济环境变化，人民币汇率变更，国内相似民营企业的激励竞争，让世旭工艺品有限公司领导头疼的是员工的培训投入与产出不成比例，培训成本回报慢。具体的问题分析如下。 1.课程内容丰富，但实用性低