多少和卖什么价格。而随着时间的推进，随着沃尔玛的成长，它与供应商的关系转变为伙伴关系，这是一个通过电子手段共享信息促进业绩的关键要素。宝洁是第一批利用计算机与沃尔玛联结的生产商之一，开设70个厂家在本顿维尔州为沃尔玛供货。到1993年，沃尔玛已成为宝洁最大的客户，年交易额达到约30亿美元，占宝洁总收入的10%。
电子数据交换装置的安装使得约3600个供应商（相当于沃尔玛90%的货币量）可以通过电子手段收订单、与沃尔玛互动。该项目后期被扩展到预测、计划、补货和物品应用等功能。沃尔玛利用电子发票和电子转账与60%以上的大多数供应商交易。到20世纪80年代后期，被选上的关键供应商，包括Wrangler和通用，使用供应商存货管理系统为沃尔玛商店和仓库补货。沃尔玛每天给Wrangler传送销售数据，Wrangler运用这些数据下发订单，不同质地、号码和颜色的牛仔裤，并计划从特定的仓库给特定的门店送货。相似地，沃尔玛每天将仓库存货情况的数据发送给通用照明设备公司，通用则运用这些数据计划库存规模、产生购买订单、并在缺货的时候准确补货。因此，沃尔玛和其供应商都从减少的库存成本中获益并提高了销量。在1990年初，沃尔玛的“零售链”也给2000多家供应商提供了到达销售点数据的计算机通道，他们运用这些来自一家家门店的数据来分析销售趋势和产品的库存位置。1993年，沃尔玛的信息系统开支为折扣零售额的1.5%，而其直接竞争者则为1.3%。
每一家沃尔玛百货也为其供应商制定了计算机化的年度商业战略规划，与之共享店面销售、盈利状况、库存目标、宏观经济和市场趋势等相关数据，以及沃尔玛总体商业目标。规划中也明确了沃尔玛对供应商的期待，同时就如何提升沃尔玛和他们自身的业绩征求建议。一个百货商店的战略规划有60页。
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然而，不是所有的沃尔玛供应商都是成功的。一个典型的例子就是Gitano。1991年，沃尔玛占了Gitano78亿美元销售总额的26%，同时努力促使Gitano创造了高于80%的按时无差错送货纪录。然而尽管为此付出努力，Gitano仍在重组和库存账面减值方面遭受了9千万美元的损失，这使得在一年之内Gitano的股价从18美元跌至3美元。
人力资源管理
沃尔玛被评为美国100家最值得效劳的公司之一。旗下拥有52800名全职或兼职的员工，成为仅次于联邦政府和通用汽车公司的最大的雇主。公司不设工会，30%的员工为兼职。沃尔玛注重员工角色，比起其他连锁零售店，通过委以重任和加强对员工认知的方式激励员工。我们可以得到这样的信息：在每家店里，员工了解店面的销售、利润、库存流动和账目减值情况。据Glass说，“沃尔玛没有大明星。我们是由超常发挥的普通人组成的公司。”供应商眼中沃尔玛的员工是对公司完全忠诚的：“沃尔玛是一群极度忠诚的人进行的简单操作。”一位优势生产商的管理者如是说。“在任何地方与这些人相处都是令人兴奋的。他们活着就是为了沃尔玛的荣耀而工作。这也许听起来有些道理，但却是不可思议的。我们的生产、配送和营销人员到沃尔玛参观时都很难相信这一事实。”
沃尔玛的培训是分散的。管理研讨会选在配送中心而不是本部召开，旨在让商店经理们充分了解分销网络。在一家店开业前，新员工将受到来自其他门店的10-12名助理经理的培训。另外，沃尔玛设有多个项目使员工参与公司的商业活动。在“Yes We Can Sam”建议项目中，员工对简化、改进、减少某项工作的方法提出建议。1993年，650多条建议被付诸实践，节省了约8500多万美元。1986年，沃尔玛开始强调“Store within a store”（店中店）项目，用来支持、
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认可和表彰在其所管辖的区域中尽职尽责的员工。在这个项目中，百货公司经理成为自己“店中店”的店长，很多店的区域销售额超过100万美元。最后，“损耗激励计划”提出如果员工能够将本店的损耗做到低于公司的目标值，他们将会得到年度分红。1993年，沃尔玛折扣零售店的损耗成本约为1.7%，而其他直接竞争者的平均值为2%。
管理者和督导在拿薪水的同时可以享受基于店面利润的激励补贴。店面经理每年可以赚到十多万美元。助理经理每年可以赚到2-3万美元，并且每24个月会根据公司的增长需求平衡调动。例如，一个俄克拉荷马州的助理经理在管理着加利福尼亚州，10年间调动了8次。店里的其他员工按小时付薪，并根据公司的生产效率和效益获取激励分红。兼职员工每周工作不少于28小时可得到健康保险。
在员工就职满一年后便可共享公司利润。在收入递增的基础上，沃尔玛按工资比例为员工开设利润共享账户，在员工离职时可取现或兑换沃尔玛的股票。从1988年起，公司为员工利润共享计划增加了72700万美元，或者是净收入的8%，这其中的80%都被员工委员会购买了沃尔玛的股票。在这一计划中，很多员工都设立了宏伟的目标。一个办公室职员的收入从1981年的8000美元涨到1991年的22.8万美元。一个小时工1968年刚进入公司时薪水为1.65美元/时，到1989年退休时拿到了20万美元，其时薪为8.25美元/时。一位1972年进入本顿维尔公司的卡车司机在1992年的利润共享计划中拿到70.7万美元。沃尔玛也制定了员工持股计划，员工可购买流通股，每年购买股票限于从15%到1800美元。约60%的沃尔玛员工参与了该计划。
近期的股价下跌是Glass和Soderquist面临的最重要的问题。“管理工作
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承受了极大的压力，”Soderquist解释到。“我们对员工有很多责任。现在我们认为股票代表着较大的购买机会。我们所要做的全部就是努力工作，股票会自我修复的。”在全公司范围内的卫星广播中，Soderquist向员工解释为什么沃尔玛的股价会下跌，并指出人们不会在次日卖掉他们的股票，相信股价会及时反映出公司的表现。
管理
沃尔玛的管理团队，除了极少数人以外，都是从40和50年代起高中或大学一毕业就在沃尔玛工作的。David Glass——公司董事和首席执行官，是仅有的几个空降沃尔玛的管理者之一，大学毕业后他在密苏里州的顾客市场工作。他在1976年加入沃尔玛担任财务执行副总，之后成为首席财务官。1984年，沃顿进行了职位调整，Glass任首席财务官，Jack Shewmaker任主席。Glass是公认的执行为本的管理者，对沃尔玛的复杂的分销系统作出重要贡献。Don Soderquist从1987年起担任沃尔玛的首席运营官，在1980年加入公司，之前曾任芝加哥本·富兰克林百货的董事长。
Glass的管理风格像沃顿一样强调节俭。“他是地球上最节俭的人之一。”一位沃尔玛的执行副总说。Glass租用超小型汽车，出差时和沃尔玛的其他管理者拼房住酒店。在总部，他像其他人一样花一角硬币买咖啡。这并不意味着他没有钱——他手中的1500万的沃尔玛股票在1992年价值8200万美元。在1983年心脏病发作后，Glass努力限制自己在办公室长时间工作和晚间加班。
Glass一周将花2-3天在路上去走访门店。由于每年走访每家门店一次是不可能的，他通过卫星与全国的员工对话。15位来自本顿维尔的地区副主席每年花约200天时间走访门店。他们管理一个由11-15个地区经理组成的团队，地
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区经理每人轮流管理8-12家门店。门店走访者每周在星期一早上开始工作，那时地区副总们、买家们和50-60个公司管理者刚登上公司的15架飞机。他们争取在星期三或四返回本顿维尔“每人要为这次旅程支付至少一个点子。”沃尔玛不设立地区办公室的做法每年为公司节省了销售额的2%。
周商业例会在星期五早上召开。Glass说：会上他会“强制参会者谈一谈在特定的商店如何销售特定的某些商品。”他说，“我们都到那里冲彼此大吼、争执，但规则是散会前问题必须解决。”会议会邀请嘉宾，包括通用的CEO杰克·尔奇，韦尔奇注意到：“那里的每个人都对一个点子充满热情，每个人的点子都有价值，地位并不重要。他们将80人聚集一堂，并清楚怎样无需排序就安排好每个人。我已经到过那里三次。每次你到达阿肯色州的那个地方，都可不乘飞机就飞回纽约。”
次日早上7点，沃尔玛的整个管理团队和一般办公室职员，和朋友、亲属一起，都在礼堂集合准备开周六的会议。会议将随意的娱乐活动与正式的商业话题相结合，旨在分享信息和激励团队。Don Soderquist经常穿一条蓝色牛仔裤和一件浅色法兰绒衬衫，商讨地区业绩、市场份额、和部门的周、季度数据。地区副总们汇报新店情况。一个巨大的公告牌闪烁着顾客从1962年至今在沃尔玛购物所节省下的费用：1993年6月这个数字为120亿美元。然而，任何成就都是伟大的，有很多理由值得庆祝：员工持股者在增多，3位员工有了十周年庆，在几个沃尔玛店每周特卖商品的销售量可观。顾客包括前NFL……在星期一早上，做出的决策在店面得到执行，这个流程再次开始。
多样化
在20世纪80年代早期，沃尔玛开始测试原始零售店以外的一些新模式。
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企业战略管理之沃尔玛案例译稿(完整版)
