江西航空职业技术学院经济管理系2012届毕业论文
目 录
1. 物流外包
1.1 物流外包研究的内容 1.2 物流外包概述 2. 物流外包决策 2.1 物流外包行为决策 2.2 物流外包方式的确定 2.3 物流外包对象决策 3. 物流外包风险防范 3.1 物流外包的风险分析 3.1.1管理风险 3.1.2信息风险 3.1.3财务风险 3.1.4市场风险
3.2 物流外包的风险防范 4．结束语 5. 致谢词 6. 参考文献
摘要：全球经济的一体化和消费者个性化需求的不断增加对工业企业应变市场的柔性提出了更高的要求。工业企业需要把主要精力集中在核心业务上，与全球范围的企业建立战略合作关系，形成供应链管理模式：将非核心的物流业务外包给其他专业的企业去做，形成所谓的“物流外包”。本文研究的是企业物流外包及风险，让大家不再对物流外包采取一种被动的回避态度，而是主动地去利用它来为自己服务，并采取有效措施防范随之而来的风险。
关键词：物流外包 物流供应商 供应商评价 风险防范 绩效测度
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物流外包决策分析及风险防范
091451班 杨建文 指导老师：柴郁讲师
1. 物流外包
1.1物流外包研究的内容
（1）介绍了物流外包的概念和研究理论
（2）介绍了如何确定物流是否需要外包和物流外包方式的选择 （3）分析物流外包的对象及从哪几个方面来考察物流外包对象 （4）物流外包过程中可能遇到的风险进行分析 1.2物流外包的概念
物流外包，即制造或销售等企业为集中资源、节省管理费用，增强核心竟争能力，将其物流业务以合同的方式委托给专业的物流公司(第三方物流，3PL)运作。外包是一种长期的、战略的、相互渗透的、互利互惠的业务委托和合约执行方式。
企业物流外包是指生产或销售等企业为集中资源和精力在自己的核心业务上，增强企业的核心竞争能力，把自己不擅长或没有比较优势的物流业务部分或全部以合同方式委托给专业的第三方物流公司运作，物流外包是一种长期的、战略的、相互渗透的、互利互惠的业务委托和合约执行方式。企业物流外包所推崇的理念是：如果我们在产业价值链的某一环节上不是世界上最好的，如果这又不是我们的核心竞争优势，如果这种活动不至于把我们同客户分开，那我们应当把它外包给世界上最好的专业企业去做。即：首先确定企业的核心竞争优势，并把企业内部的技能和资源集中在那些具有核心竞争优势的活动上，然后将剩余的其他企业活动外包给最好的专业企业。
企业物流外包的目的就是以供应链为腹地，跨越企业边界合理配臵资源，提高企业核心竞争力。其推动力来自竞争和供应链的发展，因为21世纪的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争，这就是企业物流外包的基本推动力。企业物流外包不单是业务形式的变化，还有更深层的原因。从发展核心竞争力的角度看，企业物流外包是一个相当紧迫的问题。物流外包有利于企业集中精力发展核心业务，分担风险，加速企业重组，实现规模效益。因为第三方物流具有资源优化配臵，提供灵活多样的顾客服务，为顾客创造更多的价
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值，发挥信息技术优势。因此，物流外包相对于自营物流具有明显的比较优势。
随着全球经济一体化进程的加快、信息技术在物流领域的应用和发展，对一体化多渠道市场需求的增长和物流服务供应商服务能力的扩充和完善，物流业务外包服务将逐步被社会认识、了解、认可和进一步采用。
物流外包作为一个提高物资流通速度、节省物流费用和减少在途资金积压的有效手段，确实能够给供需双方带来较多的收益，尽管供需双方均有信心和诚意，但在实践的过程中，物流外包又举步维艰，常常出现中断，甚至失败。阻碍物流外包发展的因素既有体制的制约、人为的失误，也有观念的陈旧和技术的缺陷，这些因素既存在于物流供应商方面，也存在于物流需求商方面。
物流外包是企业业务外包的一种主要形式，也是供应链管理环境下企业物流资源配臵的一种新形式，完全不同于传统意义上的外委、外协，其目的是通过合理的资源配臵，发展供应链，打造企业的核心竞争力。 2. 物流外包决策 2.1物流外包行为决策
企业物流外包决策是一个非常复杂的过程，它能给企业带来新的发展机会，但决策失误将可能导致企业核心能力和竞争优势的丧失。企业若是盲目从事外包，企业外包的项目不但未获改善，反而会更加恶化。因此企业若想充分发挥物流外包的优势，必须谨慎、有系统地实施外包。 1、企业物流外包的决策因素
① 企业在进行外包物流业务时，应考虑企业自身的战略、所处的竞争环境、企业状况、外部的经济因素等因素。
② 企业规模。一般而言，大中型企业在资金实力、规模上都具有优势，有能力自建物流体系，可以根据自己的实际需要，制定适合公司发展的物流计划，保证物流服务质量。而小企业受人员、资金和管理资源的限制，采用第三方物流服务应该是比较合理的选择。
③ 企业的核心能力。只有物流是企业的核心能力，企业才应该物流自营。如果物流不是企业的核心能力，整合利用外部资源，实施物流外包是明智之举。
④ 企业物流活动的性质和地位。如果企业的物流活动规模较小，频率数量都较少，而且振作简便，则可以考虑外包。如果物流活动复杂多样，范围较广，
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环节众多，网络严密，而且具有相当大的特殊性，则需要慎重考虑。沃尔玛就是这样的例子。沃尔玛公司是全世界零售业年销售收入位居第一的巨型企业，是著名的“全球500强排行”的冠军。沃尔玛之所以能取得如此辉煌的业绩，其中一个重要的因素，就是拥有自己庞大的物流配送系统，并实施了严格有效的物流配送管理制度。
⑤ 物流市场的外部环境。物流市场调研外部环境分析是整个物流规划和决策的前提和基础，做好外部环境调查，对以后的经济数据分析、项目决策工作，具有十分重要的意义。
2、企业物流业务外包对物流供应商的选择
物流外包决策中很重要的一个问题是包给谁的问题，即外包伙伴的选择。首先需要对外部的潜在物流供应商进行调查、分析、评价、调查物流供应商的管理状况、战略导向、信息技术支持能力、自身的可塑性和兼容性、行业运营经验等，评价其从事物流活动的成本状况，评价其长期发展能力，评价其信誉度等。特别是对于物流供应商的承诺和报价，企业务必认真分析衡量。报价应根据物流供应商自身的成本确定，而非依据市场价格，报价不仅仅是一个总数，应包括各项作业的成本明细。对于物流外包的承诺尤其是涉及政府政策或物流供应商战略方面的项目，必须来自物流供应商最高管理者，避免在合约履行过程中出现对相关条款理解不一致的现象。在评价的基础上，对潜在的多个物流外包伙伴进行比较，从中选择最适合企业需要的外包伙伴。 2.2物流外包的方式确定
物流外包的形式是多样的，企业要根据实际情况选择适合自己的物流外包形式。物流外包形式主要包括以下几种： 1、物流业务完全外包
将企业所有的物流业务外包给第三方物流供应商。这是最彻底的物流外包形式。如果企业不具备自营物流能力或企业虽具备自营物流能力，但操作成本较高、服务质量较低，则企业将放弃自营物流，将整个物流系统外包给外部第三方物流企业。
2、物流业务部分外包
企业先把物流业务分类，一类是以高效率操作的关键业务，这类业务企业自
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营；另一类是企业不擅长的物流业务，企业把这类业务外包给第三方物流供应商。 3、物流系统剥离
企业将物流部门从母公司分离出去，成立一个独立的子公司，子公司主要为母公司服务，但同时又可以承担外部企业委托。如海尔集团将自己原来的采购、仓储和运输部门分离出来，成立的独立的海尔物流本部，这个物流本部不仅承担海尔的物流业务，还为其他西药物流服务的企业提供物流服务。 4、物流系统接管
企业将物流系统全部卖给或承包给第三方物流供应商，由第三方物流供应商接管企业的物流系统，并雇佣原企业的员工。 5、战略联盟
企业与第三方物流公司或其他企业合资，企业保留物流设施部分产权，并在物流作业中保持参与。同时，物流合同商提供了部分资本和专业服务，企业也为合资者提供特色服务，达到资源共享的目的。如青岛啤酒股份有限公司与招商局合作，成立了青岛啤酒招商局物流公司，主要为青岛啤酒股份有限公司提供服务，其中青岛啤酒公司拥有一定股份。 2.3物流外包决策对象
1、企业物流外包决策时具体考虑因素 （1）企业对物流控制力的要求
越是竞争激烈的产业，企业越是要强化对供应和分销渠道的控制，自是企业应该自营物流。一般来说，主机厂或最终产品制造商对渠道或供应链过程的控制力比较强，往往选择自营物流，即作为龙头企业来组织全过程的物流活动和制定物流服务标准。
（2）企业规模和实力
一般来说，大中型企业由于实力雄厚，有能力建立自己的物流系统，制定合适的物流需求计划，保证物流服务的质量。另外，还可以利用过剩的物流网络资源拓展外部业务（为别的企业提供物流服务）。而小企业则受人员、资金和管理的资源的限制，物流管理效率难以提高。此时，企业为把资源用于主要的核心的业务上，就适宜把物流管理交给外包专业物流公司。 （3）物流系统总成本
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