文献综述
企业绩效考核存在的问题及解决方法
随着市场经济的不断发展，企业面临着前所未有的机遇和挑战。为增强企业竞争力，构建一套行之有效的绩效考核体系，成为人力资源管理中不可或缺的重要环节。然而，很多企业实施绩效考核的成效却不甚理想。本文首先对绩效考核的相关理论进行阐述，分析绩效考核在实施中出现的问题，最后探索适合当前企业情况，并具有实际指导意义的对策。
一、 绩效考核的概述
（一） 绩效考核的概念
马晶中（2010）[1]总结：绩效考核是绩效管理的一部分，是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极致。
刘秋平（2008）[2]认为绩效考核是定期考察和评价员工在企业中的工作行为状态和结果的一种正式的制度安排。
邵丽丽（2011）[3]这样给绩效考核下定义：绩效考核是指企业组织以既定标准为依据对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况,进行收集、分析评价和反馈的过程。绩效考核主要具有三方面的性质:员工绩效的优劣取决于多种因素的“多因性”、多个角度去分析和评价员工绩效的“多维性”和员工绩效会随时间推移而发生变化的“动态性”。绩效考核的主要内容是考核员工的“绩、能、德、勤”,来相应评价员工的工作效率和效果、员工的能力素质、思想政治素质、道德素质心理素质以及员工的工作态度。
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（二） 绩效考核的意义和作用
胡秀（2009）[4]认为绩效考核的意义和作用有以下几个方面： 1、绩效考核是人员聘用的依据
由于实行了科学的评价体系，对员工的工作、学习、成长、效率、培训、发展等进行全方位的定量和定性的考核，按照岗位工作说明书的标准要求，决定了员工的聘用与否； 2、绩效考核是人员职务升降的依据
考核的基本依据是岗位工作说明书，工作的绩效是否符合该职务的要求，是否具有升职条件，或不符合职务要求应该予以降免； 3、绩效考核是人员培训的依据
通过绩效考核，可以准确地把握工作的薄弱环节，并可具体掌握员工本人的培训需要，从而制订切实可行和行之有效的培训计划；[5] 4、绩效考核是确定劳动报酬的依据
根据岗位工作说明书的要求，对应制订的薪酬制度要求按岗位取得薪酬，而岗位目标的实现是依靠绩效考核来实现的。因此根据绩效确定薪酬，或者依据薪酬衡量绩效，使得薪酬设计不断完善、更加符合企业运营的需要；[6]
5、绩效考核是人员激励的手段
通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展；同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式；[7] 6、把绩效考核与未来发展相联系
无论是对企业或是员工个人，绩效考核都可以对现实工作作出适时和全面的评价，便于查找工作中的薄弱环节，便于发现与现实要求的差距，便于把握未来发展的方向和趋势，符合时代前进的步伐，与时俱进，保持企业的持续发展和个人的不断进步[8]。
（三） 绩效考核的方法
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1、控制导向型绩效考核方法：比较法、强制分布法、量表评定法 2、行为导向型绩效考核方法：关键事件法、行为观察量表法、行为锚定评价法
3、特质导向型绩效考核方法：混合标准尺度、评语法
4、战略导向型绩效考核方法：平衡计分卡法、关键业绩指标法、目标管理法。[9]
（四）绩效考核的一般程序
严佳琪（2010）[10]总结出具有我国企业特色的实施程序 1、人力资源部制订绩效考核办法，发放绩效考核表。
2、员工以本人的实绩与行为事实为依据，对本人逐项评分。[11] 3、直接主管以员工的实绩与行为事实为依据，对员工逐项评分并写评语。[12]
4、业务部门或职能部门进行综合评核打分，总评核后直接主管将考核结果告之员工。
5、由直接主管与员工面谈，并提出改进意见。如员工本人不同意主管考核意见，可向上一级主管提出申诉并由上一级主管做出最终考核。员工应理解和服从考核结果。[13]
6、季度或半年考核时，各业务部或职能部仅向人力资源部递送绩效考核分汇总表，考核表存在各业务部或职能部门。年终考核时，应将年度绩效考核表和考核分数汇总表一并送交人力资源部。[14]
7、员工的年终考核分数汇总表交给人力资源部存档，人力资源部对年终考核结果做出分类统计分析，报主管总经理签核。
二、 企业绩效考核出现的问题
马晶中（2010）[1]认为如何在企业内部建立起有效的绩效考核体系，曾经被评为困扰中国企业的十大管理难题之首。调查表明，只有不到5%的经理与员工对其公司现有的绩效考核体系感到非常满意，可见其实施难度之大。绩效考核过程中容易出现的问题可以分为以下几个方面：
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1、绩效考核的目的不明确：企业要进行绩效考核，首先要解决的一个问题就是为什么要进行绩效考核。在许多企业中都存在对绩效考核的目的认识不清的现象，许多管理者将绩效考核仅仅看作是管理和控制员工的一种手段，认为绩效考核是为了让员工能够按照管理者的意愿开展工作。因此，管理者经常通过绩效考核来建立和展示权威，借用绩效考核来给员工挑毛病、来批评和惩罚员工，这也对员工的心理造成了不好的影响。员工通常会认为绩效考核只是管理者用来控制他们的手段和工具，所谓的绩效考核也就相当于“秋后算账”。因此，员工心理上会对绩效考核产生恐惧和抵触情绪，最终导致绩效考核无法推行。
2、员工对绩效考核缺乏正确理解：企业管理者在制定绩效考核体系时，不重视与员工进行有效的沟通，员工处于被动接受的角色，使部分员工产生抵触情绪，致使绩效考核工作也障碍重重。
3、绩效考核的体系不健全，方法不科学：考核内容不能涵盖全部内容或以偏概全，如关键绩效指标有缺失，无法正确评价员工的真绩效。许多企业考核内容千篇一律，不同类型部门考核内容差别不大，针对性不强，这在很大程度上影响了考核结果的客观性、真实性和准确性。多数企业在考核内容上主要集中在两方面：一方面是员工的德、能、勤、绩，另一方面是员工为企业创造的经济效益。这两方面考核并不能全面包括员工工作绩效的所有方面。德、能、勤、绩这类考核指标属于定性化指标，过多定性化指标存在无法避免考核者判断的主观随意性问题，在一定程度上失去了绩效考核的公正性与有效性。只有尽量把定性化的指标以定量的形式表现出来才能克服其主观随意性。
4、考核周期设置不合理：不同的绩效指标需要不同的考核周期。对于任务绩效的指标,可能需要较短的考核周期,对于周边绩效的指标,则适合于在相对较长的时期内进行考核。
5、考核缺乏及时反馈和对结果的充分利用：考核结束后,没有进行有效的反馈,考核的结果不能充分利用起来,耗费了大量的人力物力,结果不了了之。许多企业在绩效考核前上下级之间、部门间缺乏沟通，考核过程
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中被考核者既无申辩或补充说明的机会，也没有了解自身表现与组织期望差距大小的机会，致使员工对绩效考核结果认同度低，甚至产生抵触情绪。绩效考核具有非常强的目的性，首先是为绩效管理提供依据，如制定调任、升降、委任、奖惩等人力资源管理决策。其次是依据考核结果来制定和实施培训计划或改进绩效计划，提高人力资源素质。但是许多企业并没有认识到绩效考核的重要性，没有意识到绩效考核的目的，仅仅为了考核而进行考核。
而刘秀龙、刘思疑（2008）[15]则认为企业绩效考核问题的原因是多方面的：首先，领导不重视。部分主管甚至高层领导不重视绩效考核，不把绩效考核作为一项重要的工作来完成，只是简单应付了事。他们没有真正理解考核的重要作用，认为绩效考核就是简单的工作评价，不会为企业带来效益和利润，而且又浪费时间。一部分领导为了稳定上下级关系，照顾私人感情，或者出于其他的原因，不愿意执行绩效考核政策。第二，对绩效考核的作用理解不深。相当部分的企业将绩效考核工作定位在调整待遇以及决定奖金发放等事务性工作上，而不是着眼于未来，使企业通过绩效考核，全面地提高员工素质，使企业生生不息。第三，现行的绩效考核方法不科学，考核者的个人原因严重影响考核结果。同时由于被考核者之间的个人差异（比如年龄、性别等个人方面的差异），也会影响到考核者对他们的评价，甚至导致他们得到的评价大大偏离实际的工作绩效，缺乏客观、公正。第四，考核过程缺乏公开。我国大部分企业由于受长期的封闭式的管理制度的影响，缺少与一般员工面对面地就绩效考核过程与结果进行客观的探讨，因而员工根本不知道考核过程及主管对他的考核评语是什么，更不晓得如何改进工作。第五，考核指标设计不够科学。绩效指标与组织战略、业务流程之间的关联程度较低。企业的尴尬不仅在于组织和岗位问题，而且战略、流程等问题都没有理清，绩效考核的观念仍然停留在对个人绩效奖优罚劣的层面上。第六，考核结果难以有效地与薪酬挂钩。
郑卫武（2008）[16]这样表述当前企业员工绩效考核中存在的主要问
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