最新系统集成项目管理工程师浓缩精华版 - 图文

第17章 需求管理

需求管理概述

1、 需求工程分为两大类：

⑴需求开发

需求开发的四个主要活动 ①需求获取，

产生《用户需求说明书》 ②需求分析

建立一个概念模型 ③需求定义

产生《需求规格说明书》

④需求验证

达成共识，书面承诺

⑵需求管理

制定需求管理计划的主要步骤需求规格说明的版本控制

[步骤1]建立并维护需求管理的组织方针；[步骤2]确定需求管理需使用的资源； [步骤3]分配责任 [步骤4]培训计划

[步骤5]确定需求管理的项目干系人，并确定其介入时机；

[步骤6]制定判断项目工作与需求不一致的准则和纠正规程； [步骤7]制定需求跟踪矩阵 [步骤8]制定需求变更审批规程 [步骤9]制定审批规程

○版本控制的最简单方法是根据标准约定手工标记软件需求规格说明的每一次修改。

○版本控制是最有力方法是用一个商业需求管理工具的数据库存储需求。

需求变更管理

为保证项目严格控制软件应确

保以下事项：

⊙应仔细评估已建议的变更； ⊙挑选合适的人选对变更做决定；

⊙变更应及时通知所有涉及的人员；

⊙项目要按一定的程序来采纳需求变更；

1、控制项目范围的扩展 2、变更控制过程

⑴变更控制策略

⊙如果一个变更需求未被采纳，则其后过程不再考虑；

⊙除可行性论证外，对于未获批准的变更，不应再做其他设计和实现工作

⊙由CCB决定实现哪些变更；

⊙项目风险承担者能够了解变更数据库的内容

⊙不能在数据库删除或修改变更请求的原始文件；

⊙每一个需求变更必须跟踪到经核准的变更请求；

⑵变更控制步骤 ⑶变更控制状态报告 ⑷变更控制工具 变更控制状态报告 3、变更控制委员会 4、度量变更活动

需求跟踪

2、 集成的能力成熟度模型（CMMI）中的需求管理流程

6大部分：

⑴制定需求管理计划；

⑵求得对需求的理解； ⑶求得对需求的承诺； ⑷管理需求变更；

⑸维护对需求的双向跟踪

⑹识别项目工作与需求之间的不一致性。

3、需求属性

○基线也称基准，分别有需求基线、进度基线、成本基线。 ○需求获取的步骤

⑴成立需求分析小组

⑵做好准备工作，包括相应文档和帮助客户了解相关技术和项目管理知识； ⑶访谈用户获取问题

①了解和划分客户方所有用户类型，以及潜在的类型； ②选型每类用户的代表，对其进行访谈和调研；

③需求分析人员对收集的用户需求做进一步的分析和整理；

④需求分析人员将调研的用户需求以适当的方式呈交用户方和开发方的相关人 ⑷需求分析 ⑸需求说明书编写 ⑹需求验证和评审 ⑺需求定稿建立基线 ⑻管理和管制需求变更

○需求说明书也称为功能说明书、需求协议或系统规格说明，它精确地阐述了一个软件系统必须提供的功能和性能； 需求说明书的基线交付，是整个信息系统建设中多个重要里程碑的第一个； 需求说明书是一个渐进明细的过程；

需求说明书是用户和开发方对于软件项目的基础；

需求说明书是不仅是开发设计依据，而且是系统测试和用户文档的依据，也是所有子项目规划、设计与编码的基础；需求说明书是用户验收标准；

需求说明书的四个特点：完整性、一致性、可修改性、可跟踪性。

需求说明书的编写原则：⑴采用SRS模板； ⑵指明需求来源； ⑶为每项需求注上标号；

⑷记录业务规范； ⑸创建需求跟踪能力矩阵

○需求变更控制的原则：

⑴谨慎对待变更请求，尽量控制变更； ⑵高度重视需求变更；

⑶签署变更控制的协议； ⑷在基线的基础上，做发好变更的实施；

⑸采用变更控制工具； ⑹把项目变化融入项目计划； ⑺及时发布变更信息；

○需求变更的管理控制程序：

⑴建立需求基线、变更控制策略和变更控制系统； ⑵需求变更以规定格式提出；

⑶变更控制委员会对需求进行评估论证； ⑷需求变更以书面形式获得批准并修改进度成本等项目计划

⑸定期评估需求变更对项目绩效的影响。

客户需要

追溯到需求

从需求回溯 需求 从需求追溯

回溯到需求 下游工作产品 四类需求跟踪能力链

第19章 组织级项目管理与大型项目管理

组织级项目管理的意义 通过组织级项目管理体系的建设提高组织实现战略目标的能力。 内容： ⊙项目组织管理 ⊙建立组织级的项目管理能力 项目组合管理的一般概念项目组合管理的两个要素： ① 风险评估； ② 提高资源利用率 项目组合管理的主题： ① 提高资源利用率 ② 降低项目风险 战略方法的不同倾向： ①目标导向：关心外部因素 ②资源导向：关心内部因素 项目组合管理的主要依据： ① 平衡风险 ② 收益 项目组合管理的四个重要作用： ①在组织内引进统一的项目评估与选择机制 ②实现项目的财务和非财务收益 ③对组织内所有的项目进行平衡 ④在组织范围内对项目分配资源，保证高优先项目的资源分配。 组织战略方法的不同 项目选择和优先级排列 实施项目组合管理的重要过程：项目选择与优先级排列 结构化的项目选择和优先级排列的方法： ①决策表技术： 决策表技术就是对项目的各个特征进行定性或定量分析，按照加权进行计算和比较。抽取的项目特征和加权系数由组织的战略目标来决定。 优点：操作简单，信息一目了然。 缺点：衡量项目各个特征本身单位不一致，其可比性受怀疑。 所以决策表技术大多用在不十分精确的场合。②财务分析： 包括净现值法、 内部收益率法 投资回收期法。 ③DIPP分析：DIPP分析用于处在不同阶段的项目之间进行比较的工具。 EMV（截止目前的时间为止） DIPP= ETC（估算到完成时的成本） EMV：指项目的期望货币值 （如果考虑支付风险因素，则EMV=各个支付值与支付概率的乘积之和） ETC：完工尚需成本。 （过去成本作为“沉没成本”不予考虑） DIPP实际上是指从当前的时间点对未来进行预测，项目未来产生的收益与花费的成本之比。 DIPP值是一个描述项目资源利用率的指标。如果DIPP值小于1，则意味着该项目实际成本要比预算成本高，该项目应调整或终止。 DIPP值越高，意味着项目的资源利用率越高，越值得优先考虑。 提高组织的项目管理能力 1、 项目管理成熟度模型 Kerzner项目成熟度模型分为5个梯级第一级：通用术语 第二级：通过过程 第三级：单一方法 第四级：基准比较 第五级：持续改进 2、 组织级项目管理成熟度模型 ⑴OPM3组成3要素 ①知识：最主要部分，是最佳实践 ②评估： ③改进 3、 项目管理办公室 项目管理办公室的职能：日常性职能和战略性职能 ⑴日常性职能 ①建立组织内项目管理的支持环境 ②培养项目管理人员 ③提供项目管理的指导和咨询 ④组织内的多项目的管理和监控 ⑵战略性职能 ①项目组合管理 适配：组合管理第一个主要内容 效用：组合管理第二个主要内容 平衡：组合管理第三个主要内容 ②提高组织项目管理能力 大型及复杂项目管理 对于大型及复杂项目的特征： ⊙项目周期长 ⊙项目规模大 ⊙项目团队构成复杂 ⊙大型项目经理的日常职责更集中于管理职责。 1、大型及复杂项目的计划过程 项目计划工具 和方法 大型及 复杂项目特征 按项目组织结构结构、产品结构、生命周期3个层次制定分解结构 制定进度计划，对范围WBS 甘特图 于大型及复杂项目来说，里程碑设置至关重要。 进度关键路径确定最短历时，有效对项目进度进行控制。 PERT估计评价项目进度目标的实施风险 将项目活动所需要的资源进行分配 制定项目的产品标准和过程标准。 成本资源计划质量质量计划 2、大型及复杂项目的实施和控制过程⑴、项目实施和控制过程最关键的环节是获取项目的实施绩效及其基准计划进行比较。（从范围、质量、时间和成本4个方面进行） ⑵、项目的控制过程3个重要因素：①项目绩效跟踪 ②外部变更请求 变更流程：提出申请、评估变更、实施变更、验证变更 ③变更控制 变更控制委员长（CCB）是项目的变更控制的管理机构。 一、大型、复杂项目的管理具有两大特征

⑴、分级管理与分工管理 ⑵、强化协调机制

二、大型、复杂项目的分解

⑴、项目分解的技术因素

软件设计中的“高内聚、低耦合”的模块划分原则，可以用于大型、复杂项目的子项目划分， 内聚：是指各个子项目内各个目标之间彼此结合的紧密程度； 耦合：是指没不同子项目之间的相互关联程度。

“高内聚、低耦合”的子项目划分，使项目中子项目之间联系简单，发生在某一子项目的错误码传播到整个项目可能性小，研究、测试或维护任何一个子项目不需要对项目的其他子项目有很多了解。

⑵、项目分解的非技术因素

大型、复杂项目往往有多方投资，多方参与、多方受益。项目分解时，还应考虑资源来源、知识产权和利益分配等非技术因素。

三、大型、复杂项目管理的分解

⑴、按照子项目分解 ⑵、按照管理职能分解 ⑶、距阵式分解

四、大型、复杂项目的计划过程

⑴、范围计划 ⑵、质量计划 ⑶、进度计划 ⑷、成本计划

五、大型、复杂项目的实施与控制过程

⑴、范围控制

项目范围变更的主要原因：①需求原因；②技术原因；③组织原因；④计划疏漏

⑵、质量控制

质量控制的主要手段：① 评审 （分类需求评审、总体设计评审、详细设计评审、验证和确认评审、功能评审、

物理检查、综合检查、管理评审） ② 测试

③ 审计 （按系统的生命周期分为：计划审计、开发审计、执行审计、维护审计和管理审计）⑶、进度控制

⑷、资源控制

六、大型、复杂项目进度控制的工具和技术

⑴、甘特图

优点：直观简明、容易绘制，能清楚地标出子任务间的时间对比；

缺点：①不能显示描绘各项任务彼此间的依赖关系；

②进度计划的关键部分不明确，难以判定那些是主要工作；

③计划中有潜力的部分，以及潜力的大小不明确，造成潜力的浪费。

⑵、PERT图与关键路径

⑶、持续时间的压缩（包括赶工和快速跟进两种技术） ⑷ 、资源调配 ⑸、时差的应用

七、大型、复杂项目成本控制的技术方法

⑴、费用分解结构（CBS）； ⑵、挣值分析；

⑶、类比估算法（自上而下估算）； ⑷、参数模型法；

⑸、自下而上的估算； ⑹、计算机估算软件；

⑺、费用变更识别和变更控制系统； ⑻、完成项目所需成本估算 ⑼、总结教训

第20章 战略管理概述

企业战略的概念

1、 企业战略的概念

2、企业战略的特点 ⑴全局性 ⑵长远性 ⑶抗争性 ⑷纲领性

企业战略决策的特点 ⑴决策复杂，很难把握结构，没有先例可循； ⑵具有突发性、难以预料，情报少； ⑶时间长，风险大 ⑷评价困难，难以标准化

战略管理过程

战略管理的过程大体可分解为：

①战略制定（分析、梳理、选择、评估、匹配） ②战略执行 ③战略评估。 1、规定组织的使命 包括两方面：

⊙组织哲学：

价值观、信念和行为准则 ⊙组织宗旨：

执行的活动，组织类型 2、制定方针

3、长期目标和短期目标

长期目标可以有以下几类： ①盈利能力； ②为顾客的服务； ③雇员的需要和福利； ④社会责任

战略制定

战略制定可以通过战略分析、战略梳理、战略选择、战略评估、战略匹配1、战略分析(外部分析、内部分析、内外环境结合分析) ●外部分析

⑴宏观趋势分析（分析重点是与行业相关的某一特定因素变化所带来的机会

与威胁）

①PEST分析（是指宏观环境分析）

P：政治 E：经济 S：社会和文化教育 T：技术 ②SCP分析（产业内部的市场结构、市场行为、市场绩效） ⑵行业分析（企业的外部环境中关键就是产业环境） ①集中度分析

是指规模最大的前四位企业的前几位的企业的有关数值X占整个行业的份额。

②价值链分析

价值链将企业完整的经营活动划分成独立的经济活动，研究企业这些活动是什么如何组合的一种分析工具。

③结构分析：五力模型

波特五力分析属于外部环境分析中的微观环境分析，主要用来分析本行业的企业竞争格局以及本行业与其他行业之间的关系。 ⑶外部因素评价矩阵（EFE） ●内部分析

⑴竞争态势矩阵（CPM）

CPM用于矩阵用于确认企业的主要竞争者和相对于企业战略地位，这些主要竞争者的特定优势和弱点。 ⑵资源与能力分析

⑶内部因素评价矩阵（IFE） ●内外环境结合分析

SWOT分析（S：优势 W：劣势 O：机会 T：挑战） ⑴优势与劣势分析（SW）；⑵机会与挑战分析（OT） ●战略提出

S-O战略：发出优势，利用机会 W-O战略：利用机会，克服弱点 S-T战略：利用优势 回避威胁 W-T战略：减少弱点，回避威胁 2、战略梳理

从战略层次、综合战略和竞争战略几个方面进行梳理 ⑴战略层次（公司战略、业务战略、职能战略） ⑵综合战略（有加强、防御和扩张三种战略）

⑶竞争战略（差别化战略、集中性战略、低成本战略） 3、战略选择（发展、维持、收获、放弃） 4、战略选择评估

通过定量战略计划矩阵（QSPM）对若干备选战略的吸引力总分数的比较，确定最有效、最有可能成功的战略。

具体的检测元素包括：环境匹配性、目标一致性 能力适应性、运作可行性

企业战略执行 组织结构要求

战略评估

制订企业战略计划的工作方式：1、战略与组织结构

⑴战略与组织结构的关系 ①自上而下的方法

①组织结构的基本概念 ②自下而上的方法

②钱德勒原则 ③上下结合的方法

③战略的前导性与组织结构的滞后性 ④设立特别小组的方法

⑵组织战略调整的基本原则

把适应循环称为组织战略调整的基本原则。 关键因素：开创性问题 工程技术问题 行政管理问题

2、战略组织类型（请参考教程P484） ⑴防御型战略组织 ⑵开拓型战略组织 ⑶分析型战略组织 ⑷反应型战略组织