要想成为一个优秀的领导除了要具备远见、权威与战略方向这些素质。但其实真正的优秀领导还应该具有其他优秀品质,还需要具备以下这些素养。
第一:暴露弱点
领导者暴露自己的弱点时,他们其实是在展示真实的自我。比如承认自己在周一早上暴躁易怒,承认自己做事杂乱无章,或是承认自己容易害羞。自我爆料的好处在于,人们在自愿投身于一件事情前,想看到自己的领导者并非完人。
暴露弱点能够建立信任,有助于凝聚追随者。如果高管努力将自己塑造成无懈可击的完人,那就意味着他不需要别人帮忙,不需要追随者。这相当于发送了“我自己就可以搞定一切”的信号。
展露缺陷有助于加强一个人的真实可信度。维珍集团的创始人理查德?布兰森是位著名的商人,也是英国的英雄。他在展现自己的弱点方面极有技巧。布兰森总是无法泰然接受媒体采访,过程中状况不断——这虽然是他的弱点,却让他显得更真实。展露弱点的意义就在于:让他人知道你平易近人,充满人情味。
第二:情感感应器。
有感召力的领导非常依赖直觉,他们利用直觉决定何时暴露弱点或是展现过人之处。我们称其为出色的“情境感应器”,因为他们能够像感应器一样收集并解读软数据。他们嗅觉灵敏,能敏锐捕捉事态变化的信号,听懂“言外之意”。
不过感知能力可能带来一个风险。感知情境需要“投射”能力,即把自己的想法转嫁他人或它事的能力。当一个人“投射”时,他的想法可能会与事实不符。就好比一个接收所有频段的收音机,它往往音质不清,故障频出。感知情境亦如此。
由于周遭的干扰,你不一定能正确解析自己的所见所闻。看到老板心事重重,你并不能就此推断自己马上要被开除。大多数技能都会有风险,感知情境尤甚。因此,感知能力必须受到现实
检验的限制。即便是最有天赋的“感应器”,也需要向可信赖的顾问或是几个团队成员寻求意见,验证自己的预判。
第三:强势同理心
我们不认为有感召力的领导者像许多管理学文章写的那样和善。相反,我们发觉真正的领导者通过独特的方式进行管理,我们称其为“强势同理心”。强势同理心意味着给别人需要的,而非他们自己想要的,这在海军陆战队和咨询公司等组织尤为重要。
这类组织中的新兵被要求做到最好,座右铭是“要么成长,要么走人”。贝廷集团(Bell Pottinger)CEO兼几个广告事务所的高级主管克里斯?赛特韦德明白强势同理心意味着什么。作强硬决定时,他灵活地处理了创意型人才管理难题。他说:“如果需要,我可以变得冷酷无情。不过,在共事的时候,我会向追随者们保证他们能够学到东西。”
比如,联合利华曾研制出名为Persil Power的去污剂,但却由于它损伤衣物,不得不退出市场。该产品在生产初期就曾出现征兆,但当时的CEO尼尔?菲茨杰拉德(Niall FitzGerald)站在了属下的一边。后来他回顾这件事时说道:“当时我不应介入项目,应当保持冷静客观,总揽全局并关注顾客利益。”
不过,冷静客观的关怀很难做到。践行强势同理心时,你承受的压力和苦恼比员工们更多。Calvin Klein化妆品的CEO兼总裁波拉娜?曼库索(Paulanne Mancuso)说:“有些领导力理论把关怀描述成一件毫不费力的事。事实并非如此。你必须做些违心的事,这其实很难。”你必须内心强大,才能做到“强势同理心”。
第四:要敢于特立独行
有感召力的领导者还具备另一项品质:善于利用自己的特点。事实上,最大化地利用自己的独特之处,是上述四项特质中最重要的一点。最高效的领导者会有意地表现自己的“与众不同”,
以此与大众保持距离感。他们在吸引追随者向自己靠拢时,也依然会强调自己的独特性。
领导者有时会通过穿衣风格或外在形象来展现自己的与众不同。更多情况下,领导者会进一步通过展现想象力、忠诚度、专业性,甚至握手这样的细节来强调特点。所谓“不同”可以是任何一点,重要的是如何表现这些不同。可惜大多数人都不太敢于展现自己的独特性,还有些时候,人们可能要花很多年时间才能真正明白自己的独特之处在哪——在人际关系如此重要、团队形成如此迅速的当下,这是致命缺陷。
有感召力的领导运用独特性带来的距离感激励他人作出更好的表现。这并不意味着他们玩弄权谋,他们只是本能地意识到:如果领导者些表现出些许冷淡,员工反而会加倍努力。毕竟,领导力比的不是受欢迎程度。
当然,特立独行也有风险。一些CEO为了刻意强调距离感,过分夸大自己同他人的差别。事实上,一些领导者因此失去拥趸,这对他们是致命的。
一旦距离感扩大,领导者的感知力将不复存在,他们因此会失去对属下认知与关怀的能力。20世纪90年代初期,罗伯特?霍顿(Robert Horton)任英国石油CEO。在任期内,他喜欢炫耀自己过人的智慧,给人留下傲慢和自我膨胀的印象。这种过分的差异化导致霍顿在任职3年后惨遭解雇。
小科认为,未来领导者面临的最大挑战是,做自己。如何高明的做自己,这是今后要不断思考的问题。
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