身的价值贡献度。还积极探索股权、期权等激励模式，以充分调动员 工的积极性，提高员工的满意度和成就意识。
在复星的人才经营理念中，有一个观念牢牢地树立起来，那就是： 人力资源管理部门是企业经营战略的合作伙伴，为其他部门提供战略 上的支持和保证。
复星的人力资源管理部门已经不再限于完成日常的招聘、培训、 员工发展、薪金福利设计等任务，而是和其他业务部门一样，深入了 解企业的业务状况，洞察企业发展的走向，研究、预测、分析制定计 划，解决企业的根本问题。人力资源部门已成为复星人才经营的“策 划师”，为企业组织维持生命力和竞争力提供有力的人力支持。 近年来，复星已实现了人力资源部门的重新定位。集团、各产业 部及各下属企业都设立了人力资源管理系统，且各有侧重点。集团人 力资源管理部门注重于整体人力资源发展战略的制订，参与企业战略 目标的确定。各产业部、各企业人力资源管理部门则在集团的授权下 开展日常工作，并按照集团制订的总体规划，结合各自的经营战略， 设定人力资源工作重点。为了使人力资源部门有更多的时间用于“策 划师”工作，复星积极与一些专业化公司合作，将一部分行政事务， 如某些专业人才的招聘、员工培训、薪资设计等等，交由专业化的公 司来运作，以提高人力资源部门的工作效率。
为了让所属企业领导班子发挥团队的组合作用，引导每个人正确 认识自己的缺点，并让每个人正确认识他人的优点，复星采取了一套 卓有成效的办法，即复星的“360度评价法”：在专业管理水平、拓展能力、领导艺术和战略思考能力四个方面各出３~４题，拿同样的
这几道题询问这个人的上级，对其进行署名评价；询问这个人的同僚
对其进行不署名评价；还询问这个人的直接下属并对其进行不署名评 价。为保证评价的正确性，取样时，若同僚有六人，一定只能访问五 人，且不署名；但是评价是不跟工资挂钩的，问卷仅仅用来评价其能 力的强弱。
另外，让被评价人自己也做三份问卷：预测他的上级、平级和下 级分别是怎样评价他的。这样，作为被评价人的上级就拿到了两份问 卷：其他人对他的评价和自己预测的其他人对他的评价。“360度评 价法”得出的结果是自估总是比外界评价要好。拿到这两卷，每季度或每月，上级经理就可向他指出问题所在，比如，被评价人认为自己领导艺术水平高，人际关系不错，但同僚和下属却反映其不行，问题在哪？只能说明被评价人这方面能力有缺陷，怎么改？其上级领导会和被评价人推心置腹的谈一次，然后把结果撕掉，下季度再来。通过这种方式可引导被评价人正确认识并接受自己是有缺点的，也能引导其逐步改进，必要时也可以向其透露某领导艺术水平高等，以引导其认识到别人的优点，并多向别人的长处学习
经典人力资源管控案例
