新的精英进来，又能保持“空降兵”与“元老”积极互动、动态平衡 的问题，以给企业急剧扩张准备空间。事实上，很多知名空降兵的进 来也为复星带来了相当可观的发展空间。
复星从来不对高级人才实行定编、定岗、定责式的管理，这种“三 定”管理方式只在复星的底层员工管理中才用。高级人才的激励方案 不与纵向比(同一岗位的历史比)、不与横向比(集团同一级别、规模 的其他人比)，主要应与这个人才的市场行情比，与他进入企业后可 能带来的价值比。高级人才引进上的“一人一议”政策，极大地加强 了复星与国有企业甚至外资企业的人才竞争力。
复星为了获得现在的人力资源总监就是费了相当大心血的。最初 他们是从1995年起就开始接触，但当时付不起他的薪酬。后来一直 保持沟通，直到2000年，企业的各方面条件成熟了，复星才邀请他加盟。这个过程，虽然缓慢，但彼此之间有充分的了解，从而使今后
的合作更长远。
与空降兵不同，由于被收购而进入复星集团的管理人员怎样激励 呢？一旦这个问题解决不好，很容易导致收购或整合困难，甚至由于 他们的阻挠而失败。
复星采取的是一种很专业化的人才运作体系。复星集团为进入钢 材行业，以控股的形式进入南钢后，原来的专业管理团队继续存在， 只是充实了更多国际化的团队进去，让公司变得更专业，在财务管理 等各方面让它变得更优秀，并提供各方面的资源支持。复星在人才的 运用上破除“老死不相往来”，不用南钢人的观念，而是全方位的来 考察南钢的人才结构，从全世界的角度来吸引最合适的人才。 对于管理层，复星的解决方式是在收购一家新的企业时，通过让
管理层持有部分股权的方式来达到整合的目的。现在，除了集团层面 就郭广昌5个人有股份外，新来的人都会在他分管的专业公司里面有 股份，这样既有激励，也使得他必须把他分管的业务做上去。 “复星医学”的股份就是这样安排的。该公司原本为“上海复瑞
房地产开发经营公司”，后转向做诊断试剂，于2002年11月进行增资，“复星实业”增资8075万元，占95%股份，“广信科技”和自
然人朱耀毅各出资200万元和300万元，分别占2%和3%的股权，将“复星医学”的注册资本增至1亿元。这里，自然人朱耀毅目前是“复
星实业”的副总经理，同时还是“复星长征”的总经理。而“复星长 征”，原本由“复星实业”直接持有75%的股权。为了将作为总经理 的朱耀毅的利益与“复星长征”保持一致，“复星实业”在2005年6月份将持有的“复星长征”75%股权以账面值5721万元转给了“复星医学”，由于朱耀毅持有“复星医学”3%的股权，这样他也就间接
持有“复星长征”的股权。
此外，在“复星朝晖”、“复星药业”等企业中，我们也发现“复 星实业”及其关联公司持有的股份一般都是百分之九十几，而剩下的 百分之几，则很可能就是管理层持有的股份。
有激励并不一定能保证经理人的忠诚和效率，因此必须辅以监
督，有监督自然也就得有明确的授权，否则就会一放就乱，一收就死。 对此，郭广昌认为“一定要解决信息不对称的问题。如果我要投 资一家企业，最好的监督不是要我太太进去，最好的监督是信息对称， 是他的情况我都了解了。比如，复星实业的财务系统，下面投资的任 何一家企业的老总，报销任何东西，在我们的账上随时都可以看到。 而实现信息对称最好的方式是提供服务。我对他进行财务、法律等全
方位服务的过程中，实际上就是不断完善信息对称的过程。”
复星通过董事会行使监管权力，对董事长、总经理进行授权。但是授权的前提是透明，复星通过三个保障来保证透明：一是人事保障，
复星对于投资控股企业至少要派两个人，财务总监和监事，财务总监 是专职的，监事可以是兼职的，有条件还会派个管法律和管公章的法 律总监或办公室副主任。二是制度保障，明确什么层次的人盖什么章， 不管什么章，任何人批准都要经法律总监的审核，另外所有章都必须 留档，两个人在的情况下才可以使用公章；三是信息抄送制度，即报 告打给总经理后，还要分别抄送两份给总经理上司和自己的职别上 司，并且批复也抄送。这样做的好处在于：干部得到充分授权，但明 白行使权力的过程是有人监督的。有抄送件的人不干预其决策，但要 了解决策过程。
复星的授权跟国企不同，国企授权非常多，是规定可以干哪些事。在复星，只规定不许干的哪些事，其他的自己把握，只要不越“红线”
就可以。复星的分权有三层意思：第一层意思，集团公司学会跟子公 司分权；集团公司严格界定子公司应做什么，必须做什么，同时监督 好子公司，把该下放的权力授权给它；第二层意思，领导层要学会分 权，提倡多个层次的一支笔，避免把权握在一个人的手里；第三层意 思，经营上的放权和加强监控调节能力是互为因果的，一般要先有监 控体系，再有放权机制。
复星对出资人代表的管理机制也是以复星三层级管理体制紧密 相连的。复星在产业板块层面和产业公司层面都会派有出资人代表。 出资人代表(专职监事)并不直接参加和干预日常的经营管理。专职监 事的主要职责是配合、支持、监督具有高度专业性的管理团队。复星
出资人管理的机构是公司的董事会，由公司董事会组织战略部、财务 部和审计部门进行出资人代表管理。
在复星的管理体系中，对于产业板块和产业公司层面的经营者有 着系统的绩效管理办法。但是，任何复杂、精密的绩效管理办法，必 然需要较多的基础管理数据，必然消耗更多的管理资源，没有相应的 基础管理支持系统配合，这套机制将难以实现。
复星的出资人代表在很大程度上就是为了保障这套系统的正常 运行：他们负责保障基础管理系统，特别是复星所特有的经营环境管 理系统、经营计划执行系统、公司治理的监事系统、财务预算管理预 警系统和审计稽核系统的正常运行，能够稳定的提供绩效管理和公司 经营决策所需要的各种数据,并保证数据的真实性。 复星对于出资人代表的管理采取了一种平衡管理团队和出资人 代表关系的复合管理模式。出资人代表不仅具有监督功能，还具有服 务功能，因此与专业的管理团队之间的沟通和协调显得尤为重要。 在具体操作上，复星对于出资人代表采用了结合财务指标和非财 务指标，蕴含平衡记分卡思想的系统考核体系。重点考查在监管、服 务两个领域的工作表现。
高速成长必然面临人才瓶颈，尤其是在高端人才奇缺的中国，这 几乎是所有中国高成长企业的通病，而一旦迈不过这一关，企业就将 止步不前，在商海中不进则退。那么，一路狂飙的复星，是如何贯彻 人才引进是一种投资行为的理念，并如何取得人才投资的最高收益率 呢？
复星一是把人才作为资产来管理，即把好人才资产的保值增值 关。以前企业丢了一部相机都会有人赔偿负责，可走了一个人才却很
少有人承担责任，这种制度最大的缺陷是没有把人才当成资产来管 理，容易造成人才流失。他们力图通过切实的措施，把人力资源落实 为资产，在企业资产表中建立“人才报表”。要像保管有形资产一样， “领用”、“维护”、“保管”好人力资源，流失了一个人才，相关 领导都是要负责任的，并形成一种制度。这样才能实现人力资源的最 大限度地开发、管理和维护，并使人才不断保值增值。近年来，复星 中高层人才的流动率一直都能保持在很低的水平就缘于这种理念。 二是把引进人才作为一种投资行为，并且是回报率很高的投资行 为。因此人才养护就对留住人才显得非常重要。复星已经形成了一套 制度，每60天由各级领导与他所领导的人才逐一进行一个小时的谈话，并记录在案。谈话的内容主要集中在人才对薪酬、岗位、环境的
满意度三方面。之所以以60天为一个周期，是经过科学研究发现的， 即激励政策对一个人的积极性一般只能维持60天左右，在这个周期 内，跟员工进行一次思想交流，可以及时发现问题、解决问题，将人 才的消极、抵触情绪减少到最低限度。
另外，为了尽快构建复星的人才资源高地，复星制定并实施了以 职业发展、职业培训、职业福利为重要内容的全方位的“人才培养计 划”。其中最重要的就是一项员工梯队建设计划，也就是关键岗位的 接班人培训计划。在这套计划中，每个关键岗位，他们都会选择１到 ３位继任者，并通过各部门轮岗或外派方式，对他们进行培训和锻炼。 此外，他们还会帮助每位员工规划3~5年的发展轨迹，使员工明确不同阶段的个人定位与相应任务。复星每年还拿出约占工资总额4%的
培训费用，专门成立了自学成才奖励基金。在薪资方面，复星实行了 “个性化工资”的薪资政策体系，让每一位员工都可以有机会扩大自
经典人力资源管控案例
