（TPM生产维护）工厂全面改
善TPM实战
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F14
【本讲重点】
引言
他们为什么成功 世界工厂的四大特点 制造业保持竞争优势的方法
前 言
有个著名的企业家曾经说过：“企业要点点滴滴地追求合理化，使管理最简单化。”可是在实际管理中，一个简单的问题往往会变得很复杂，很多管理者都在困惑：究竟该如何强化管理呢？通过如下的案例，我们希望能总结出一些经验教训。
【案例】
管理者的困惑：如何强化管理？
某企业有个开放式的大办公室，里面有300多人办公。但这个办公室经常出现这样的问题：早上上班的时候发现灯和空调在昨晚没有关掉。公司高层知道这件事后，要求行政部出台措施、强化管理，尽快解决这个问题。
为此，行政部采取了一些措施。例如，在门上贴上一个告示“人走灯灭”；有人提出制定标准，要求保安加强巡视，每天下班时检查是否关灯；仍有人提出采用点检表，要求员工轮流值班，发现问题、解决问题；最后，仍有人提出对最后离开办公室而未关灯的人给予罚款等。
最后的结果如何呢？一段时间过去后，结果且不理想。这时候，公司高层开始抱怨行政部门管理不力、员工素养低下。事实上，这种抱怨既不客观，更不能解决问题。此时，管理者应该自问：是不是真的有这样严重的问题？
在实际管理过程中，有一些企业表现得很优秀，它们通常有俩类比较好的方法：
第一类是宾馆的做法。宾馆如何解决这类问题呢？在宾馆住宿过的人都会发现，宾馆将钥匙和开关变成联动的形式：打开房门，将钥匙卡插进开关后就会接通房间电源；而离开房间时，必须取出钥匙卡，此时电源自动关闭。这样，很好地解决了人员离开时电器有效关闭的问题。为什么酒店能做到而工厂反而做不到？原因在于酒店遵循一个前提，即考虑到客人不会重视能源的消耗，但他重视房间的安全，重视钥匙卡。因此，酒店设置了联动的开关，客人在离开房间时必定会带走钥匙,带走钥匙的同时灯就被关掉了。这样做是基于一个考虑，酒店的客人且不愿意听酒店关于节约能源的呼吁，因而需要创造一种机制让他们不知不觉地遵守。同样，企业也应该创造方法来有效执行机制，而不是简单地用各种各样的制度去约束员工。
第二类是纠错机制。这是丰田公司的一种执行方法：当最后一个员工锁门的一刹那，一张卡通从上
工厂全面改善:TPM实战 第1讲 我们离世界工厂有多远 刘承元 方掉下来，上面写着：“您关灯了吗？”设想一下，任何员工在接到这个提示的同时会怎么做？他会反问一下自己关灯了没有，如果没有关，那么回过头来把它关掉就是了。
从上面的例子中，我们能够清楚地见到：
制度固然重要，但机制更重要！
通常，管理者有一种倾向：过分依赖制度。管理制度固然重要，可是机制更重要！机制的定义是“结构化的方法”，其含义为“因为这个方法的存在，使得一件事不得不被完成到最好”。管理的精髓是通过各种各样的机制，使员工有效执行制度，使管理上水平、上台阶。企业应强调机制、强调结构化，能够说，机制是体系的灵魂。
案例中提及的酒店管理方式被称为“防呆的机制”，这种机制的设计是建立在再笨的人都能顺利完成的基础之上的。只要拿走钥匙，关灯这件事就被落实。而丰田公司的提示方法被称为“纠错的机制”，是指当人们犯错误的时候，机制会自动在错误造成后果之前帮助他们纠正。这样一些结构化的方法，也就是机制，使得工作有了保障。
通过这个案例我们不难见到，管理中制度固然重要，但机制比制度更重要。
管理和监督固然重要，但自主管理更重要！
很多的企业管理者希望通过各种各样的管束和规章制度，培养出一些惟命是从的员工，但事实上很难实现。在这一方面这些管理者要学习酒店的管理者们，他们知道客户永远不会惟命是从，客户只关注自己的利益。因此，要立足于客户利益的基点来建立管理机制。有效的管理决定于管理意识、管理方法和员工的行动，三者缺一不可。为此，企业管理者要学会运用各种各样的机制和方法，促进员工的行动，这样管理才会真正有效。
丰田等企业为什么会成功
丰田为什么能够持续成功
制造业界有一个世界级的代表：丰田公司，它之所以能持续成功，主要有俩个方面的原因：
1．追求精细化管理，维护管理工具
丰田公司数十年如一日的不断追求精细化管理，追求零库存、零缺陷、低成本和零损耗等。丰田公司有效地运用了各种各样的管理工具，如5S体验活动，TQC、TQM、 TPM、IE、JIT等，为企业的管理提升服务。这些管理工具在丰田都能得到有效的坚持，这是它获得成功的必要条件之一。
2．注重人才的培养
丰田公司注重人才的培育，也是它成功的重要方面。它提倡的企业使命是“造物、育人”，运营理念则是“造物先育人、先人后事”。人才开发重要的是营造一种学习的环境，丰田对人才开发的重视不亚于对产品的开发。公司通过招聘、培训、使用、评价、激励、升迁、提供参和实践的机会等方法培养人才，营造浓厚的学习氛围，创造人才辈出的局面。正因为丰田培养的人才足以领导整个日本的制造业，
所以才会出当下日本企业中担任顾问的人员有70%来源于丰田汽车公司的局面。
三星、理光、佳能的管理提升
1．理光和佳能在竞争中脱颖而出
在日本，有俩个行业是持续成功的：第一是汽车行业，以丰田汽车公司为代表；第二是办公自动化行业，以佳能和理光为代表。这俩个行业的企业都有资金密集型、技术密集型等共性。此外，汽车行业和办公自动化行业仍有一个最大的特点，能够称为管理密集型企业。
日本企业在工厂管理，尤其是制造业管理方面比较优秀。这俩大行业能够持续领导世界潮流，主要是基于管理上的优势。例如，理光近十年来的表现一直十分卓越，连年实现增收、增益；佳能公司也在管理上寻求突破。2004年，佳能逆潮流而动,将总装车间移回日本本土，他们认为即使是在日本本土，只要通过管理创新，完全能够和中国的低成本进行竞争。而这些成绩的取得主要依靠的是持续地开展各种各样的改善活动，TPM就是其中之一。
2．三星的崛起
近十几年来，韩国的三星公司在世界范围内迅速崛起，在亚洲乃至世界范围内均和日本的SONY公司齐名。三星能够后来居上的原因，归纳起来有俩点：第一、注重对新产品的开发；第二、不断追求卓越的工厂管理。三星是在日本企业以外推行TPM最为成功的企业，它坚持推广TPM活动整整20年，而且不仅在自己的工厂推行，仍要求它的供应商、合作伙伴都要开展TPM改善活动。
它们成功的共性是什么
分析丰田、理光、三星等企业的成功历程我们能够发现，这些企业具有很多共性。它们都坚持技术开发和工厂管理且重的策略，视TPM为提升工厂管理水平的法宝，积极营造浓厚的变革和改善氛围，促进全员参和，创造人才辈出的局面。
由此可见，对于企业来说，推行TPM是一个痛苦的历程，不是一蹴而就的，而是要靠全体员工一砖一瓦、一点一滴的工作积累来实现。企业要立下卧薪尝胆、十年磨一剑的决心，也正因为如此，TPM才能够真正锻铸企业的灵魂，使之长期立于不败之地。
【案例】
国内某上市公司拥有资本金22亿，在1998年以前，该公司是国内较大的压缩机厂家，市场份额高达13%，该公司1998年包装上市，每股收益是0.23元；1999年市场份额跌落到第三，每股收益降到0.08；2000年由于品质问题大量退货，出现亏损，市场份额降到第六。这家企业的市场份额从第一降到第三，最后又降到第六，只经历了短短俩年时间。2001年，该公司被ST，2002年开始资本运作，盈利0.028，摘掉ST的帽子。2003年又开始亏损，2004年企业上下又忙于引资运作。
在这个企业里，我们没有见到管理，而是见到企业一直在“运作”、在“包装”，但包装和运作终究救不了企业。在当前普遍浮躁的年代，很多类似的企业管理者缺乏耐心和长远眼光，希望一个策划就能救活企业，希望一个点子就能发展企业，希望听一堂课就能解决所有的企业管理问题等，这些都是不现
2024（TPM生产维护）工厂全面改善TPM实战 - 图文
