绩效 / /▲\\ \\ 激励<----机会 （两边指向双向） 1.中国人的行为特点 ·情与理的作用 ·自律与他律 ·个人主义与集体主义 ·报恩与复仇（功利性） ·自主与依赖 ·自发行为与反应行为（回报） ·利害关系与是非关系 2.物质的意义 ·工资与福利待遇的含义 ·社会价值标准 3.中国员工的激励 ·感化与行动 ·领导者的个人魅力 ·报酬 ·成就感 ·工作生活质量
4.中国人的激励模式 ·待遇 ·感情 ·事业
本章小结： ·需要理论（四种） ·目标设置理论 ·强化理论 ·公平理论 ·期望理论 ·中国人的激励
第七章 动机：从概念到应用 主要内容： ·目标管理 ·员工认可方案 ·浮动工资 ·技能工资 ·弹性（灵活福利） 一、目标管理 1.内涵： ·目标管理强调员工参与对目标的设置工作，这些目标是明确的、可检验的和可测量的。 ·早在50年前就有了运用目标来激励而不是控制他人的方法
2.MBO的优势：
1>它强调把组织的整体目标转化为各组织单元和个体的具体目标
2>目标管理通过设计一种使目标延伸至组织各个层级的程序，使目标的概念具有可操作性 3>组织的总体目标可以转化为下一层级（也就是事业部、部门、个体）的目标
4>目标管理不只有自上而下的运作，也有自下而上的运作，其结果是形成了一个目标层级，各层级的目标与其它层级的目标相互联系
5>对员工个体来说，目标管理给他们提供了明确的个体绩效目标
6>他们不仅知道自己的目标，而且知道自己的目标与部门和组织目标的关系 3.目标管理的四个共同成分 ·目标具体性 ·参与决策 ·明确的时间限定 ·绩效反馈
1>目标具体性： ·目标管理中的目标应该是对于期望成绩的简单概括和具体表述 2>参与决策： ·目标管理中的目标不是由上级单方面确定然后分派给下属的 ·目标管理运用共同参与决策的目标代替硬性规定的目标 ·上下级共同选择目标，并对如何测量绩效达成协议 3>时间限定： ·每一个目标都是一个具体的完成时间 ·通常的时间阶段是三个月、六个月或一年 4>绩效反馈： ·目标管理对实现目标的进程不断提供反馈 ·通过给个体提供持续性的反馈，可以使他们控制和修正自己的行为 ·或者，在检查工作进度时，管理者给予阶段性的定期评价 4.目标管理与目标设置理论的联系
1>目标设置理论表明：困难的目标比容易的目标能带来更高的个体绩效；
2>与没有目标或仅有泛泛的“尽力而为”的目标相比，困难而具体的目标能够带来更高的绩效；
3>对绩效给予反馈会带来更高的绩效
4>目标管理明确提倡具体的目标和绩效反馈 5>目标必须被人们认可才能行得通
6>当目标足够困难、需要员工付出一定努力才能实现时，目标管理是最有效的 7>目标管理和目标设置理论可能存在的唯一不同之处是有关员工参与的问题 8>目标管理极力主张员工的参与
9>但目标设置理论却认为给下属指定目标时也能取得很好的效果
10>运用参与的主要好处在于，它可能会引导员工接纳更为困难的目标 5.辨析：目标管理不总是有效 ·对结果不切实际的期望 ·缺乏高层管理者的承诺 ·管理层无力或不愿根据目标的完成情况分配报酬 ·文化不适应 6.员工认可方案
·对员工个人的注意 ·表达你对他感兴趣 ·对他所做的工作给予赞扬和感谢 7.员工认可方案与动机理论的联系 ·与强化理论一致，如果行为之后紧接着以认可方式来奖励这一行为，则人们可能会受到鼓励重复该行为
（思考：与需要层次或类型理论是什么关系？） 8.员工介入方案 1>内容： ·员工参与或参与管理 ·工作场所的民主化 ·授权和员工所有权
2>员工介入的具体含义： ·一种可以充分发挥员工能力的参与过程，它的设计是为了鼓励员工对组织的成功作出更多的承诺与奉献 ·其隐含的逻辑基础是：让员工参与影响到他们自己的决策，并增加他们对工作环境的自主权和控制力 ·使员工的工作积极性更高，生产率更高，对组织更忠诚，对工作也更为满意 3>员工介入的例子： ·参与管理 ·代表参与 ·质量圈 ·员工持股计划 例子分解： ->参与管理： 1.诠释： ·所有参与管理方案中一个明显的共同特征是，共同作出决策。下属在很大程度上可以与直接主管共享决策权 ·参与管理在很多时候被推崇为治疗士气低落和生产力低下的灵丹妙药 ·有人认为参与管理是一种道德规则 2.实施参与管理的条件 ·员工参与解决的问题切关他的利益 ·员工必须具备能力和的知识作出有效的贡献 ·参与的各方必须相互信任和有信心 3.参与管理的必要性 ·当工作日益复杂时，管理者常常并不了解员工所做的具体工作 ·工作中的相互依赖性需要员工和其它部门与工作单元的人共同协商解决 ·员工参与还可以提高人们对决策的承诺 ·员工参与为员工提供了内部奖励，它使人们的工作更有趣也更有意义 4.问题：参与管理有效吗？ ·研究表明，参与管理对员工生产率、动机和工作满意度这些变量只有中等水平的影响 ·它表明，参与做法的使用并不是提高员工绩效的万全之策 ->代表参与： 1.诠释：
·几乎西欧的所有国家都有某种形式的法律条文，要求公司实现代表参与 ·工人并不直接参与决策，而是由一小群工人的代表参与决策 ·代表参与已被认为是“在世界范围内最广泛使用的一种以立法形式出现的员工介入方式 ·代表参与的目的是在组织内部重新分配权力，使劳工与资方、股东的利益更为平等化 2.代表参与的形式： ·职工监事委员会和董事会代表 ·职工监事委员会把员工和管理层联系起来。他们是一群被任命或被推选出来的员工，，管理层在作出人事决策时必须与之协调 ·并且，如果职工监事委员会反对，它有三十天时间去争取拿到一份法律禁制令来阻止接管活动。
3.董事会代表： ·指的是员工代表进入董事会并代表整个公司中员工的利益 ·在一些国家里，法律要求大公司必须确保员工代表和股东代表在董事会中拥有相同的席位 ->质量圈 1.诠释： ·由八至十名员工和主管组成工作小组，共同承担工作责任 ·小组成员定期会面（常常是一周一次，利用上班时间和工作场所）讨论质量问题，探讨问题的成因，提出解决建议，并实施纠正措施 ·他们承担解决质量问题的责任，对工作进行反馈并对反馈进行评价 ·管理层一般保留最终决定权来确定是否实施建议方案 -发散♀： ·质量圈是一项常常被人们提到的技术。人们认为日本公司正是利用这种技术而生产出低成本但高质量的产品 ·质量圈最初在美国出现，50年代传到日本，80年代在北美和欧洲风行一时 ·一部分质量圈思想包含着给小组成员讲授群体沟通技巧、各种质量策略、测量和分析问题的技术
2.质量圈的作用
1>有证据表明，质量圈更可能对生产力产生积极影响，但它对员工满意度的影响很小甚至几乎为零
2>尽管许多研究得出质量圈对生产力有积极影响的结论，但这些影响不总是存在。 3.质量圈失败的原因 ·员工实际上只有很少的时间参与活动 ·质量圈过程实施的简便性常常会削弱它的效果 ->员工持股计划 1.诠释： ·员工持股计划是员工介入计划的一种 ·是一项福利措施 -发散♀ ·典型的员工持股计划中，建立了员工持股信托 ·公司把股票或购买股票的现金交给信托部门，然后再把股票分配给员工 ·虽然员工持有公司股票，但只要他们还受雇于公司，就一般不能自己持有股票的票面，也不能出售自己的股票。 2.员工持股的效果 ·可以提高员工满意度
·对绩效的影响并不十分明显 ·研究得出的结论不一致 -发散♀
ESOP与组织绩效： ·ESOP具有提高员工满意度和工作动机的潜力。为了使这种潜力转变为现实，员工需要从心理上体验做主人翁的感觉；员工除了仅仅拥有财务股份外，还需要定期了解企业的经营状况并有机会对公司的业务施加影响；研究证据一致表明，这种主人翁感觉和参与管理，能够显著改善组织绩效。
3.员工介入方案与动机理论的联系
1>根据双因素理论，员工介入方案通过增加员工在工作中的成长机会、责任以及对工作本身的介入，可以为员工提供内部动机
2>作出和实施决策的机会，然后看到它们发挥作用，有助于满足员工的责任、成就、认可、成长和自尊的需要。所以，员工介入方案和ERG理论以及刺激成就需要的努力相一致 3>员工介入也可以使员工产生高峰体验，有机会自我实现。 ----浮动工资方案 1.诠释：
1>计件工资、工资奖励、利润分成、奖金和收入分成，都是浮动工资方案；
2>这些薪酬形式与传统方案的区别是：前者的工资不仅仅取决于工作时间或资历，它的一部分还决定于个人或组织的绩效水平；
3>和传统的基本工资方案不同，浮动工资不是一种年薪方案，对浮动工资来说，报酬绩效的水平上下波动。 2.浮动工资的优势：
1>把组织中的一部分固定劳动成本转化为可变成本，在效益降低的情况下它可以节省费用 2>把工资与绩效联系起来，会让人感到自己的收入取决于贡献的多少，而不在于头衔的大小或资历的高低 3.浮动工资的效果：
1>浮动工资方案可以提高动机水平和生产率水平
2>研究总体上表明，有利润分成计划的组织比没有该计划的组织生产率水平更高。在大多数案例中也发现，收入分成会提高生产率水平并常常对员工的态度产生积极影响 3>从员工的角度来看，浮动工资的缺陷是它的不可预见性 例子发散♀ 结论：
证据显示收入分成可有效降低不满、抱怨、缺勤率及提高生产率。 4.浮动工资与动机理论 ·浮动工资方案可能与期望理论的预测最为一致 ·要想使动机水平最大化，个体要能看到他们的绩效和报酬之间有着密切的联系 ·如果报酬完全由非绩效因素决定（如资历、职称），员工就可能会降低努力水平 思考：浮动工资与强化理论有关系吗？ ——技能工资方案 1.内涵： ·技能工资是岗位工资的替代方案 ·技能工资，有时也称为能力工资或知识工资，不是根据个体的职称来确定工资级别，而是根据个体掌握了多少技能和能够做多少工作来确定 2.技能工资方案与动机理论
人大劳人院孙建敏组织行为学本科笔记
