薪酬体系设计思路及方法

薪酬体系设计思路及方法

薪酬体系设计的要点，在于对内具有公平性、对外具有竞争力及对 个人贡献的公正评价。

第一步：调查公司现状，明确公司薪酬原则与策略

1、收集公司现阶段状况的资料，包括组织结构，各职能部门设置的

出发点及其功能、向谁负责，各职能部门如何定位、其现有人员的 考核标准和奖惩制度关联度。

2、掌握并分析公司现行薪酬体系的结构框架，包括工资总额构算

（年度薪酬总额与销售收入的关系或所在比例）及在各职能部门间

的分配比例，透视各类部门工资最高、平均、最低水平，工资构成

（不同职能是否有不同的构成成份、这些构成成份有哪些、比重如

何，福利现状等），以及员工入职时间、学历等因素与工资的关系 等。

3、了解公司现阶段在市场上的定位和希望达到的目标，以及其发展

阶段特征和其自身战略需求。了解并明确目前公司工资政策线。

第二步：进行工作分析

做工作分析，是为了形成职位说明书，这样可以为包括薪酬管理在

内的整个人力资源管理提供有价值的基础信息，所以它是一项至关 重要并非常基础的工作。

如果公司有现成的职位说明书，可以将原有的拿出来做归类，并根

据公司的战略导向及新政策要求再做分析。职位说明体系，必须充

分体现公司的战略导向，使员工对职位的责任、贡献及所需努力大

小等重要内容有统一理解。这有利于建立公平合理的、体现内部一 致性的薪酬制度。

工作分析最好是能由高层牵头，在组织内部找出各职能部门的专业

人员代表以职位为对象，通过多渠道收集并分析与职位有关的资

料，如职位和任职者概况、工作概述、工作职责、内外部关系、工

作条件、必要的资格条件等信息，最后形成简明而有系统的职位说 明书。

为了既保证薪酬体系的灵活性，又保持薪酬管理的相对稳定性，避

免由于个别岗位的薪酬水平变化而引起其他岗位员工的不平衡心

理，引起不必要的冲突和风波，引入职位簇群的方法，即职位体系

评估和分类。也就是利用原来的职务分析，明确组织有哪几种类型

的职务以及任职所需要的资格要求，按照职务性质的相似性划分职

位簇群；并在每个职位簇群内利用因素计点法对职务进行评分，最

后按分数的高低划分出若干层级，由此建立好职位族平台（如图）。

职位簇群的设置是相对稳定的，一般不随组织结构、职位的变动而

发生变化。职位簇群及其层级具有一定的概括性和包容性，一个职

位簇群的层级往往可以对应十几甚至几十个职务。职位簇群对职务

进行分群管理，这样便于每个职位簇群的工资区段直接与外部人力

资源市场比较，可以分职位簇群确定不同职位簇群的薪酬定们和相

关政策，而不必因某些专业领域的市场价格发生较大波动而调整公

司整体的薪酬水平，不仅增强了薪酬体系的灵活性、外部市场竞争

力和内部的稳定性和公平性，也有效地帮助公司减少了工作量，节 省了时间和管理成本。

职位簇群 编码 分类标准

行政管理 Ⅰ 担任主管及以上职位，指挥领导部署，并根据经营方 针、战略目标进行组织、协调、领导等管理工作

技术研发 Ⅱ 以自然科学知识为基础，在一定的规则与方式下，从 事技术、产品及设备的研究开发、改良、设计等工作

生产制造技术 Ⅲ 以运用技术性专业知识和技能，从事生产计划、

工艺设计、品质管理、设备管理、生产支持等方面为生产流程的正 常动作提供保障和支持的工作

市场营销 Ⅳ 从事市场开发、推广、销售、客户服务等工作

事务 Ⅴ 按照既定的规则、方法和程序，推动全公司事务性及辅助 性的工作

第三步：职位评价

职位评价重在解决薪酬的对内公平性问题。

根据若干报酬因素（通常包括：受教育程度、工作知识、工作经

历、工作责任、工作努力程度、工作难度、工作条件等）：

① 建立起一个涵盖组织中所有岗位的等级序列。（来对公司中若干

标杆职位的价值进行评估，然后再将组织中其他职位与这些标杆职 位相对照。

② 为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于

职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不

同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工

资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说 明书为依据。

职位评价的方法有许多种：工作排序法、职务分类法、因素比较

法、因素计点法、海氏三要素评估法等。而这些方法都是基于报酬 因素来量化排列的。根据公司情况，来选择其一进行。

常用的报酬要素

要素种类 因 素

与技能有关的因素 ? 智力、智力运用、创新能力、分析能力、判断

力、心理要求、多才多艺? 身体或机械技能、做详细工作的能力、

做常规工作的能力、办公室工作技能、身体灵活性? 教育、技术要

求、工作准备、必要的教育和知识、基本知识和经验、培训经历、

过去的经验? 自我表现能力、人际关系能力、社会技能? 管理技巧、 决策能力

与职责有关的因素 ? 行政职责、人事职责、监督职责、财务职责、

市场责任? 责任的复杂性、错误的影响、对公司决策的影响、对其

他工作的影响? 准确性的要求、与他人接触的要求、与公众和客户 的接触、对合作的要求? 材料、设备、方法

与努力有关的因素 ? 工作困难、工作压力、身体或精神疲劳、工作

量、注意力集中程度、精神努力、身体努力、肌肉或神经紧张、眼 睛紧张造成的劳累

与工作条件有关的因素 ? 工作条件、劳动条件、自然环境、心理环

境、个人危险、单调性、长期出差、职业病、机器或设备危险、工 伤事故危险、抬举重物的危险

工作分析的目的是明确每个工作岗位的职责，职位评估要评价出公

司内部工作与工作之间的相对价值，二者都是使公司内部工作职位

明晰化。进行工作分析和岗位评估的结果为公司薪酬的内部均衡提 供了调节的依据。

第四步：薪酬调查

薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。

公司在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。公司在

自身条件允许的情况下，可以委托比较专业的咨询公司进行这方面

的调查。外企在选择薪酬调查咨询公司时，往往集中在美国商会、

William Mercer（伟世顾问）、Watson Wyatt（华信惠悦）、Hewitt

（翰威特）、德勤事务所等几家身上。一套完整的薪酬福利的统计数

据和薪酬实务调查报告。完整的薪酬调查报告，包括以下三部分主 要内容：

⑴ 基本情况概述，包括所调查公司的常规数据、调查方式和过程、 所调查的每个职位的简要职位说明、报告概览等。

⑵ 薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对