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战略企业管理信息化(上)

战略企业管理的困境和症结

企业为什么需要战略？我们能够从对俩组企业的对比中很容易的找到答案。乐华、秦池、三株，于ＭＢＡ的失败案例里我们已经耳熟能详。他们于90年代均曾风风火火，只可惜昙花壹现，后进无力；反而观之，我们见到ＴＣＬ、万科仍有联想，他们均是基业长青，越做越好！企业为什么需要战略呢？只有壹个目的，就是确保企业持续的运营和发展。

战略企业管理也且不神秘，就是通过企业的日常管理活动，实现公司结构、组织行为的不断改良，以创造更高的绩效，确保企业的战略目标的实现。结构（Ｓｔｒｕｃｔｕｒｅ）、行为（Ｃｏｎｄｕｃｔ）、绩效（Ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ）构成了战略企业管理的三个要素，而战略企业管理的核心就是企业绩效。

基业长青的企业，他们到底如何进行战略企业管理？于戴尔、于惠普，我有幸了解了这些企业的成功经验。借助ＰＤＣＡ模型能够很清楚地见到这些成功企业的战略企业管理流程。Ｐ表示计划（Ｐｌａｎ）。战略计划首先要明确企业长期的使命（Ｍｉｓｓｉｏｎ）和愿景（Ｖｉｓｉｏｎ），有了使命和愿景，我们才能够做未来俩到三年的分析，设定我们中期的目标Ｏｂｊｅｃｔｉｖｅ：我们想做多大多强？接着，通过具体战略Ｓｔｒａｔｅｇｙ及关键绩效指标ＫＰＩｓ分解目标。每壹个战略均应该有关键绩效指标。目标分解以后，就能够拟定行动计划，将这些具体战略和关键绩效指标层层分解到每个管理部门。有了行动计划以后，好戏才上场——我们开始执行计划，Ｄ表示计划执行Ｄｏ。于执行计划的过程中应该随时有反馈来监控、评估我们计划执行的绩效，Ｃ表示监控Ｃｈｅｃｋ。于监控过程中，如果发现战略执行和计划的差异，我们马上就能够进行调整，优化关联的业务流程。Ａ表示了这个不断改进和优化的过程Ａｃｔ。

对比成功企业的战略企业管理，国内企业于战略企业管理方面的症结也清楚了：

症结之壹：于制定远景和目标的时候，有些企业且没有真正了解市场的环境、目标客户的需求和企业自身的实力。中国家电企业如长虹、海信、海尔等，于90年代涉入ＰＣ产业的时候，均没有真正了解市场的环境、目标客户的需求和企业的真正势力，所以到后来均或多或少碰到壹些困难。

症结之二：于制定具体战略的时候，没有考虑到整合企业人力、财力、物力等等资源，特别是没有将这些资源调配到壹个统壹的方向上来。就算整合了，大家方向仍是不壹致，每个部门各做各的，结果每个部门可能均能做到更好，但这且不代表整体做得最好，甚至仍会导致企业内部四分五裂，战略目标被“五马分尸”，最后的结果让人惨不忍睹！

症结之三：于拟定计划的时候，企业没有将战略转化、分解到每壹个部门及员工的日常工作当中且明确他们的衡量指标。海尔于1998年的时候，就已经认识到这壹点，张瑞敏说我们做的ＢＰＲ（流程重组）、我们做的任何市场的新概念均不可能成功，除非我们把我们的绩效和员工的激励制度有所挂钩。

症结之四：执行战略、监控绩效的时候，缺乏合理的业务流程及称职的员工。为什么已经下达的战略执行不力？原因不外乎《绩效》壹书的作者总结的俩个方面：壹个方面是流程，如果我们连流程均没有制定出来，仍谈什么按制度办事？第二个方面是人，就算有世界上最好的流程制度，可是你没有称职的人，没有称职的员工，那仍不等于是空谈？再加上缺乏实时的监控和方案，无法将结果和绩效考核挂钩，这样的战略执行当然会出现问题！ 创新和突破——企业绩效管理

经过国内外大量的企业实践，战略企业管理的成功要素已经非常清晰。那就是要确保战略企业管理取得成功，企业首先必须将战略转化成壹整套可执行的绩效衡量标准>标准和体系，来引导和激励员工努力的方向。行为科学家很早就告诉我们，“ｙｏｕｇｅｔｗｈａｔｙｏ

ｕｍｅａｓｕｒｅｄ”你衡量什么，你就能得到什么！）。绩效衡量连接了战略企业管理的各个层次。以绩效衡量为核心，壹套新的战略企业管理思想——企业绩效管理ｅｓｓＰｅｒｆｏｒｍａｎｃｅＭａｎａｇｅｍｅｎｔ，简称ＢＰＭ诞生了！

什么是企业绩效管理？简言之就是以绩效衡量为核心的，帮助管理者实现企业战略目标的壹整套方法、工具、流程和制度。企业绩效管理通过俩个内于机制实现了壹整套以企业绩效为核心的战略企业管理循环：壹是企业绩效管理实现了壹整套规范的流程和执行顺序；二是企业绩效管理实现了壹整套持续的运作和改进机制。这俩个机制表现为壹个完整的“企业绩效管理循环”。

这个循环分为六个相互衔接的阶段：按顺序分别为设定目标、建模预测、计划预算、监控、分析评估及方案。 第壹个阶段设定目标

企业于这壹阶段通过对市场环境、未来发展趋势、目标客户需求、以及企业自身实力的了解，设定企业的战略目标；同时，全面整合企业内外财力、物力、人力等资源，统壹工作方向，且设定关键绩效指标。

要完成设定目标的任务，我们需要以下工具，第壹为平衡记分卡（ＢＳＣ），它将企业的目标分成四个维度：财务、顾客、内部流程、员工能力；第二为关键成功要素ＣＳＦ；第三是战略地图；第四是关键绩效指标ＫＰＩｓ。 第二个阶段建模预测

企业于这个阶段首先按设定的战略目标，建立多套企业运营的执行路径、资源配备及盈利计算的模型；然后通过模型预测企业于采用不同的战略执行方案后对目标所产生的影响；最后根据模拟结果，选择最佳企业战略执行方案。建模预测的工具有俩个方面：建模工具和用于预测的数学模型。

Ｂｕｓｉｎ

举个例子，于1998年－1999年，ＤＥＬＬ刚进入中国，当时的业绩指标是每季度翻壹番，而不是每年。为了预测以后的发展，我们建了壹个模型，包括执行路径、资源配备、盈利计算模型等。如执行路径，走直销，仍是走分销，或者走直销加分销；从资源配备来讲：我们需要多少个销售员？我们需要于哪个地方设工厂？工厂里面又需要每天的生产额是多少；从盈利的计算来讲：每个销售员他的生产利润>利润如何？他的竞争力又如何？然后通过这个模型来预测企业于采用不同的战略执行方案以后，对目标可能产生的影响。最后根据之上的模拟结果，选择最佳的战略执行方案。 战略企业管理的困境和症结

企业为什么需要战略？我们能够从对俩组企业的对比中很容易的找到答案。乐华、秦池、三株，于ＭＢＡ的失败案例里我们已经耳熟能详。他们于90年代均曾风风火火，只可惜昙花壹现，后进无力；反而观之，我们见到ＴＣＬ、万科仍有联想，他们均是基业长青，越做越好！企业为什么需要战略呢？只有壹个目的，就是确保企业持续的运营和发展。

战略企业管理也且不神秘，就是通过企业的日常管理活动，实现公司结构、组织行为的不断改良，以创造更高的绩效，确保企业的战略目标的实现。结构（Ｓｔｒｕｃｔｕｒｅ）、行为（Ｃｏｎｄｕｃｔ）、绩效（Ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ）构成了战略企业管理的三个要素，而战略企业管理的核心就是企业绩效。

基业长青的企业，他们到底如何进行战略企业管理？于戴尔、于惠普，我有幸了解了这些企业的成功经验。借助ＰＤＣＡ模型能够很清楚地见到这些成功企业的战略企业管理流程。Ｐ表示计划（Ｐｌａｎ）。战略计划首先要明确企业长期的使命（Ｍｉｓｓｉｏｎ）和愿景（Ｖｉｓｉｏｎ），有了使命和愿景，我们才能够做未来俩到三年的分析，设定我们中期的目标Ｏｂｊｅｃｔｉｖｅ：我们想做多大多强？接着，通过具体战略Ｓｔｒａｔｅｇｙ及关键绩效指标ＫＰＩｓ分解目标。每壹个战略均应该有关键绩效指标。目标分解以后，就能