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2016年版组织绩效体系设计方案
一、项目背景
回顾公司十年绩效管理路，可谓硕果累累。公司领导凭借超前的管理眼光，很早就把绩效管理引入公司，并迅速让其生根发芽。途中经过数次升级完善，每次优化都解决了当时的一些显性管理问题，也取得了明显的效果，逐渐形成以KPI、GS、履职考核为核心的组织绩效体系。该体系专业成熟度较高，绩效管理的理念也跟随绩效实践的丰富不断深入人心。
然而，随着公司经营状况改变，员工对绩效认知提高，对绩效管理提出了更高要求，导致现体系出现阶段性整体效性不足。集中表现为：面对战略目标实现存在困难的形势，领导急员工不急；战略目标的实现需要业务取得突破，员工对破局内驱力不足；管理行为的价值难以客观体现，员工对提升管理效益出现疲态；部门间协同效率差，各自为政多于互助互策。 二、项目目的
构建以战略为导向，以业务驱动为核心，以提升组织管理效益和系统协调效性的组织绩效激励机制。通过组织绩效考核切实反映运营中的管理问题，暴露管理能力短板；通过PDCA循环固化持续改善的落实；通过管理过程监控体现管理能力提升结果；通过目标值的调整和指标内容的更迭保持对指标完成能力提升的导向力；通过强化绩效反馈沟通环节和优化结果应用导向，充分激发员工提高自身绩效，献力战略目标达成的源动力。
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三、项目思路
系统构建考核指标体系，涵盖目标传导的关键节点和现实运营的管理要点。形成以公司级指标、kpi、gs和履职考核为构成的新版组织绩效考核内容体系。同时因地制宜设计体系规则，刷新员工对组织绩效的观感，重塑组织绩效的良性气场。形成公司级指标整体挂钩，常规考核与额外考核并行，初步考核结果与改善措施落实效果并重的新版组织绩效规则体系。
新版组织绩效体系概要 序号 考核内容 考核规则 按相关程度不同把部门分三类，对应不同相关系数，公司级指标得分按相关系数与各部门考核结果整体挂钩 公司成绩*相关系数*部门成绩 （其中公司成绩=公司级指标得分，相关系数=0.8/1/1.2，部门成绩=部门kpi得分±gs得分±履职考核得分） 1 公司级指标 承载公司十三五战略规划的战略目标；落实十三五战略规划的工作布置；响应十三五战略规划的管理诉求，以此为逻辑导线系统梳理提炼，形成十三五期间组织绩效考核公司级指标库 2 3 从公司级指标出发，以关键成功因素分解分析法逐层分解并落实到各具体承接部门；从各部门核心职能职责出发，按部门qqtc模型系统梳理选取；从现实运营管kpi 理出发，以流程主线中的关键节点为切入口，针对当前管理实际个性化定制，形成组织绩效考核各部门kpi指标库 根据公司年度组织绩效目标和年度专业方向组织绩效目标，结合中国南车下达gs 的年度经营目标和公司职代会工作重点，拟定形成公司各部门年度绩效目标计划，经公司绩效委员会审批后形成 GS 按任务达成情况得出结果，针对被考核项提出改善措施，根据改善措施完成情况进行额外加减分 各项kpi指标/gs/履职考核得分±各项改善措施得分 文案大全
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4 各一级组织及组织成员未有效履行公司规章制度、《组织手册》中规定的职能职责、标准规范、一级/二级/三级流程履职等导致发生安全事故、质量事故、客户考核 投诉、党风廉政建设等方面问题或导致公司或其他部门工作、业务开展受影响并造成直接经济损失的，需对相应的总部职能部门、业务单元输出履职考核 四、项目内容
1、构建公司级指标考核体系 1.1动作/方法
1）按思维导图的逻辑方法确定公司级指标的纬度框架
公司级指标纬度确定思维导图
规划目标层面 战术策略层面 战略举措层面 创百亿企业、精益企业、学习业务发展 型企业、构筑专业化、集团化、“三个三”工程” 产融合作 “1+1+1+X”产业结构 国际化的百年基业。以高端装产业布局 备制造、新能源、节能环保、组织管理 “6621运营管理平新能源汽车等国家战略性新兴台”建设 风险管理 产业为方向，立足电机、变压文化整合 器专业化技术优势，以“战略先导、创新驱动、人才支撑”工匠精神、绅士风度 节能减排（绿色发展） 作为核心竞争力，通过横向一信息化 体化为主、纵向一体化为辅、工业化 有限多元的发展型战略，打造国际化 更具国际竞争实力的高端动力三创三化 两化融合 装备先锋，努力实现“三创三科技创新 化”愿景目标。到2024年，营业收入突破120亿元，净利润品牌创值 超5.8亿元，实现产融结合和学习型组织建设 全球资源配置，在战略、经营、员工安全 管理、文化、团队建设等方面人才支撑 与ABB、三菱电机等企业全面人才支撑 对标，初步具备国际一流企业基本特征。 2）按照关键成功因素法对每项公司级指标进行二次分解，形成相关kpi指标并落实到相应的部门
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3）根据公司当前管理实际与指标操作部门深入沟通，确定每项公司级指标的具体操作流程，形成明确的操作要求、数据来源以及评分标准
4）根据各部门所承担的职能职责与相关负责人充分交流，按其对公司级指标达成情况的关联程度进行分类，并参考历年各部门kpi指标完成情况合理设计具体挂钩计算方式及相关系数
1.2输出
1）公司级指标与各部门挂钩程度分类
部门类别 公司级指标分类挂钩规则 部门名称 相关系数 轨道交通营销中心、海外营销部、项目管理部、牵引电机事业部、牵引变压器事业部、维保事业部、采购部、技术研究中心、产品研究中心、检测试验中心 物流部、技术管理部、工艺管理部、质量保证部、装备工程部、公司办公室、战略与市场部、运营管理部、人力资源部、资本与财务部 计算公式 公司级指标得分在95-105分之间为正常范围，不考核。当得分大于105分时，公司系数大于1：【（公司级指标得分-105）*相关系数+100】/100；当得分小于95分时，公司系数小于1：100-【95-（公司级指标得分）*相关系数】/100。相关系数越大，则该部门跟公司级指标挂钩程度越大 I类部门 1.2 II类部门 1 供应商合作部、安全技术与环境保护部、后III类部门 勤保障部、信息技术部、审计与风险管理部、企业文化部、监察部 0.8 2）公司级指标库
公司级指标库摘选 维度 指标名称 承接部门及对应KPI指标 1.子公司、营销中心、高效电机事业部、海外营销部 营业收入 2.销售收入 子公司归1.子公司、高效电机事业部 业务发展 属母公司2.净利润 净利润 经济增加1.子公司 值（EVA） 2.运营资本增加值（EVA）回报率 文案大全
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经营性净现金流 新增客户数 市场占有率 产融合作项目成功产融合作 数 产融合作项目规模 新产业占产业布局 比 管理方面奖项 应收账款金额 1资本与财务部 2.经营活动现金净流量 1.营销中心 2.新增客户数 1.子公司、营销中心 2.市场占有率 1.战略发展与市场部 2.产融合作项目成功数 1.战略发展与市场部 2.产融合作项目规模 1.营销中心 2.新产业占比 1.各单位 1.管理方面奖项 1.子公司、营销中心、高效电机事业部 2.应收账款余额 1子公司、营销部门、项目管理部、采购部、高效电存货金额 机事业部 2.产成品资金占用、原材料资金占用 1.子公司、高效电机事业部 期间费用 2.期间费用总额 组织管理 净资产收1.资本与财务部 益率 2.净资产收益率 战略举措1.公司各单位 执行不力2.战略举措执行不力项数 项数 产品交付1.项目管理部 及时性 2.订单满足率 流程执行1.公司各单位 不合规次2.流程执行不合规次数 数 风险出现1.各单位 次数 2.风险出现次数 质量事故1.事业部/质量部/营销/研发 风险管理 数 2.产品一次交验合格率、运行质量事故 1.装备工程部/安保部/检测试验中心/物流部/事业安全事故部 数 2.安全事故数 文化方面1.各单位 文化整合 的奖项 1.文化方面奖项 节能减排万元增加1.各事业部 （绿色发值综合能2.万元增加值综合能耗 展） 耗 文案大全
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