拥用问题意识，带着问题的眼光去看企业，你才能够进入到一个真正的企业管理的层面上去做你 的管理工作。
管理人员与问题意识
很多老板和老总抱怨自己的部下工作上太被动、 管理上无所作为、但却没有意识到问题的根源出 在冋题意识那里。
作为管理人员自己却又常常会喊冤！ 在他自己还没有意识到的时候，作为管理人员就犯了一个非 常致命的错误，那就是：“得过且过，无所作为”。而治疗此一毛病的药方就是建立问题意识。问题意 识就是我们超越现状的前提。没有问题意识，我们就找不到创造性窗口在那里，于“不断超越自我” “超越现状”就是了一句空话。
本书的思维方式就是冋题意识。有了本书从而有了冋题意识，你可能就无法在办公室里心安里午 的“喝茶看报”了，除非职业良心本来就有问题！
我曾经强调带着问题去读书，那是因为不带问题去读书一定会打嗑睡； 同样，我们今天强调带着 问题意识去管理，那是因为不带着问题去管理一定会“目光呆滞”
。
没有问题意识的管理人员，他根本不认为有问题、事实上又没有发现问题，于是你叫他如何懂得 去主动呢？于是，他常常表现为工作上的被动、管理上的创造性缺乏。
换句话说，没有问题意识的管理人员，便一定只能是“得过且过，无所作为”的。
管理人员是一个企业的责任结结者，他（她）当然也是一个企业的问题终结者，他必须能面对企 业所有的问题，否则企业就会有“问题” ！为了能面对所有的问题，他常用的方法就将问题从源头处 理掉。于是，你可能看到一个企业的老板、总经理常常、也必须比他的部属更具有问题意识。
经理们必须思考的管理问题
那么，具有问题意识的老板，总经理们的问题又是什么呢？
逆水行舟，不进则退，生存和发展是所有生命的永恒主题，站在企业金字塔顶端的老板、总经理 们，就必须时时思考这样一个管理问题： 我的企业是在进步，还是在后退呢？我的企业是在向好的方 向发展，还是在坏的方向发展？
“冰冻三尺，非一日之寒”，一个企业的生存与发展，一个企业的好与坏，基关键就在于：是否
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处于良性循环？！
所有，我们不妨再强调一遍：老板、总经理们必时时思考的管理问题就是：我的企业是在进步， 还是在后退呢？我的企业是在向好的方向发展， 还是在向坏的方向发展？ ——我的企业是否处于良性 循环之中？
如何进行部门诊断：通用部分
1、 你部门工作开展中受制于其他部门的问题有哪些？ 2、 你觉得你部门的工作有哪些可以改进？
3、 你如何看待你的公司、其优点、缺点分别是什么？ 4、 你如何看待你的部门，其长处、短处分别是什么？ 5、 你认为公司的改革应从何处下手？或应从哪些方面下手？ 6有哪些指标可以说明你部门工作的绩效？这些指标有统计报表吗？ 7、 你认为可以用什么指标去反映那些影响你部门工作的单位的工作情况? 8、 你以你部门的管理工作打分多少？原因何在？
9、 在管理工作中，在你的工作中，最让你头疼的是什么事？ 10、 你如何考核自己的部属？有哪些指标？ 11、 你希望顾问瓮可以为你做些什么？
12、 设想你是新官上任，你会有什么样的“施政纲要”？
如何进行部门诊断：销售部
6132、如何降低返工损失。 133、 如何解决客户投诉问题。
134、 如何做好成品仓库管理工作及出货工作。 135、 如何防止呆账发生。 136、 如何减少成品仓的积压。 137、 如何处理顾客的合同更改。
13 8、有无常规产品，特殊产品订单评审程序。
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139、新样品的确认方式。 140、 客户是否经常投诉。
141、 有无销售预测式销售计划，且是否合理。 142、 销售部与生产计划部的沟通方式。 143、 如何处理紧急订单。
实例：企业常见病症一览表
对企业常见病症有一个了解，将有助于企业的诊断和检查。 所在 方面 病症 病症说明 销售目标 销售方针和销售目标的制定和决策方向、规模、以及商品的销售收入、成本 和利润 销售价格政策、销售优惠政策这两个方面制定的不够正确。 销售政策 实行销售折扣和 赊销政策，就会使企业销售收益减少。应收账款过多，即使销售收入减少， 销售成本增加，又使企业资金长期被人占用，影响资金周转，造成经营困难。 而一旦发生坏账，就会使企业损失惨重 销售品种 销售商品的品种、款式、色泽、档次等不能适合时令、地区消费习惯、消费 水平和市场变化的需要，致使适销不对路，不能打开销路。只经营单一品种 或专业商品，影响销售业务的扩大 销售 销售网络 销售网点设置不当，影响销路的打开 销售渠道阻塞 商品销售渠道不畅通，销售渠道的选择不适当，致使销路不佳 销售能力缺乏 销售人员缺之推销能力，销售方法不灵活，人均销售额低 促销 销售广告效果不佳，选择广告的传媒方式不当；推销方式不够正确，销售人 员过少，或能力低下
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签订合同时，对销售合同的内容不明确， 或不了解客户的经济状况和信用程
销售合同 度，盲目签订合同。发货后货款不能及时收回，
将商吕发错，导致退货
或上当受惊慌。执行合同时,
销售收款 企业内部管理混乱，货物发出，不及时收款，有的遗忘收款，或货款被人拖 欠 销售收入 销售款少收，或收入的货款不入账，或利用会计技巧记入其他账户，予以隐 匿，进行舞弊。私吞销售货款，或销售人员内外勾结，多发货，少收款，将 余款私分
第
篇
企 业
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时时检讨自己的企业，是企业保持常新的基本起点。管理人员能时时检讨自己的管理，则其管理 进步的开始。给自己打打分数，看看自己处在什么水平上。
企业管理自检、检查表使用方法介绍
该表用于各管理部门编写岗位应知应会的提纲， 各部门负责人可将该检查表各项分解为各岗位的 岗位要求，然后编写具体的《干部手册》。
该表中没有涵盖的业务，由部门经理拟定内容。
该表可用于“总体管理水平”的自检。各部门经理可试用此对本部门的管理工作作一评价。
企业诊断概述及使用说明
正像人一样，一个企业在成长过程中不可能不生病，人生病要到医院看病。企业也是要看病，医 生就是企业管理咨询公司咨询师或顾问师。企业咨询就是给企业治病。
现代市场经济发达的国家，企业询问业也很兴旺。企业与企业咨询已是企业管理实务中不可分割 的几个方面。
作为看病的第一步就是“诊断”。就是像中医通过“望、闻、问、切”来确定发病部位、发病原 因和机理。然后方可“对症下药”或“做手术”。
在企业咨询业，许多专业公司都发展出自己一套完整的“诊断”程序。
企业自我诊断，也是企业诊断的一种方式。与正规的企业诊断相比，它具有随时性、经济性、灵 活性的特点。它适合于企业小病小灾的诊断或企业自保健诊断。 由于它不受时间、资金等条件的制约， 所以很适用于企业管理者自我寻找管理中的问题。
本书是以问题提纲的方式向管理者发问， 由管理者自己回答，然后对照标准答案得出结论。方法 简便直观，不用费太多的时间和资金。可以随企业管理者自己安排在最方便的时间。
当然，由于这种方式的限制，它仅适于企业“常见病、多发病”和“自我保健”的诊断，对于“大 病”或“疑难病”还是要请专业公司。
同时，由于各企业都有自己行业的特点，本书不可能做到面面俱到，它仅适合地制造业。对于其 他行业，仅有部门可以起到参考借鉴的作用。
本诊断表的设计是根据目前流行的企业管理理论和实践观点编制而成， 数专家和企业实践家认同和提倡的。
其中的断诊点和答案是多
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企业管理自诊自查手册商务部
