软件项目经理必读手册
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本文档属内部培训文档，仅供参考，如果发现和公司实际流程有不符之处，请指出并修订。
变更记录
NO 1 2
变更日期 2006-1-4 2006-1-11
变更理由
评审后修改
首次发行 增加history 增加第六条 P3-2-6
P4增加 * release note 中的产品阶段和公司定义相同。
增加 跨部门的项目要了解获取资料的途径。 P5，4.2 改动较大 P8，4.7 MA 阶段有改动 P9，5.1 FTA补充2点
P10，更正 HW 测试什么时候需要做？
补充TCK测试
变更内容
版本 0.1 0.2
修改 王伟 王伟
批准 赖旭芳
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1 概述
本文希望能帮助同事们更好的配合公司产品开发，调用一切可以调用的资源解决问题，保质保量的完成软件开发工作。
目标人群：
刚刚从事软件项目管理工作的同事
已经有项目管理经验，但对流程和目标并不大熟悉的同事 对软件项目管理有兴趣的同事
2 软件项目经理具备的条件
1， 有软件项目开发经验
2， 熟练使用公司常用的项目管理软件：clear quest, clear case, project 等 3， 熟悉公司产品的开发流程
4， 熟悉公司软件质量要求，各阶段质量目标 5， 良好的沟通技巧和邮件处理习惯
6， 熟悉开发环境和系统框架，具有敏锐的洞察力，能够及时发现项目中的问题，有效调配人力。
以上是对软件项目经理提出的基本技能要求，如果你还有哪方面不足，要注意改进了！
3 基本要求
3.1 了解产品的特点
1， 开发时间短，功能多
一般新项目都是4个月到5个月左右，对于新平台的项目可能预研的时间会长一些，有的项目也可以长达一年，对于继承性的项目有的甚至只有一两个月就要完成。
2， 模块或芯片复用也是我们公司产品的主要特点。
通常我们会将一个多媒体芯片用于不同平台上，或在不同的硬件组合基础上实现不同产品，以实现成本优势。
所以作为软件项目经理，一定要求严格遵守开发时间，合理制定计划，在项目初期将风险评估到位，同时也要关注一下临家项目，说不定你遇到的问题人家早已解决过了。
3.2 了解产品开发流程
（此流程参考公司产品开发流程，如有变动，以公司定义为准）
阶段 定义 时间 主要任务与目标 测试，评价 3 / 12
1）需求评审、确定 2）可行性研究完成 DP Design Planning 4W 3）ID确定 4）签合同 5）风险对策确定 6）Schedule确定 DR Design Review 8W 1）设计完成 2）设计评审通过 1）整机通过所有测试评价标准（软件测试、外观检查外）；2）EP Engineer Proto 4W 部品问题全部解决；3）BOM确定；4）所有设计问题、部品问1）所有测试、评价项题全部得到验证；5）之后无设全部要做； 计变更 1）用设计确定的部品、方案进SP Semi Production 3W 行试生产，最终确认设计完成的1）只做单项验证、确有效性； 2）Qualify完成 1）小批量生产、销售；理顺生PP Production Pilot 2W 产线； 2）量产准备； 3）SA通过 MP MA Mass Production Maintainance 合格率 认的测试项；2）部品合格率、直通率 2）评价部品合格率 On schedule 设计验证（设计问题全部解决）:
* 目前软件follow公司的产品阶段定义，在填写release note时，可以写这几个阶段。
4 项目经理实战
下面就从产品开发的各个阶段向大家介绍软件项目经理应该注意的地方和完成的任务。
4.1 DP 阶段
1， 参加PM 或 AM 组织的公司级项目启动会议，了解项目内容及大致计划。
2， PD上需要软件评估键盘布局，和各种功能键是否合理，因为这个影响ID设计。
3， 严格检查AM草拟的PD, 签字时一定要小心再仔细，因为这份东东是要写进合同的，任何疏忽
造成的损失可不是一字千金就可以的哦！
4， 如果你是半道杀出来的软件项目经理，第一件事就是要仔细审核一下这份PD, 以免造成衔接不
利。
5， 一定要确认PD的来源，是正式的市场部文书。跨部门的项目要了解获取资料的途径。
[案例1] 不同的客户，不同的分公司PD格式不大相同，有的AM给你确认的一份PD, 但和客户签订的却是另一份PD格式，最怕它们是不完全相同的内容。从道理上说，应该是PD确认后，方可开始项目开发，但由于开发时间短的特点也决定了我们可能在项目签署前就进行研发，对于AM来说，PD的签署可能要经过一段较长时间，有时和你再次确认PD的并不是同一个AM, 这也就难怪
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PD会有变化。当然随着公司流程的加强，这样的问题可能会被避免，但是SPM仍然需要小心确认PD的来源及内容。
6， 可行性分析报告是这个阶段重要的输出文档。
SPM要对PD草稿中软件部分的Feature List进行可行性分析，包括：确认哪些能做，哪些不能做，哪些做起来有风险；
SPM对AM已经同客户确认必须做，但做起来有风险有难度的Feature List，安排开发人员进行前期调研，尽量结束在DP阶段。 6, 此阶段需要入库文档 1）《PD》 – AM 2）《Schedule》—PM 3）《可行性分析报告》—SPM
4.2 DR 阶段
1， DR第一周开始，SPM确定项目组成员，任务、职责，召开软件项目启动会，为项目组成员介
绍项目并分配任务。
2， 此阶段首先输入 SDP，SW sub schedule，通常这些是需要在kick off meeting 上向大家公布的，
如果项目来不及，也请大家先制定出草稿，会议结束后再做细化，评审并提交。 3， 启动会议后，SCMP，SQAP，STP需要准备，并在本阶段完成。
4， 请筹划项目的资源需求，告知PM 各阶段需要的项目样机，充电器，一般对于开发用的数据线，
USB线，下载线，DEBUG 工具等需要提出，由软件部统一购买，如何填写购买申请单在日常事务中提出。
5， 和客户确认细化的功能需求, 完成《软件系统需求规格说明》，从软件角度对产品进行描述及说
明，并完成评审(有的项目需要客户参与)。
6， 通常项目正式启动后，ID部门的UI team 就开始和客户确认手机界面的显示风格了， 在发给
客户的备选方案之前，SPM应该确认软件是否能够实现。
7， SPM应该在此阶段完成menu tree 的评审，将主要内容发给ID 部门的UI team，开始主菜单的
设计。
8， 和ID部门确认的还有手机的按键丝印，如果带触摸屏，屏幕上的丝印及功能也是需要确认的。
按照新的流程，SPM在最初确认PD的时候最好就确认这一点。
[案例2] 曾经有多个项目因触摸屏丝印没有和软件部或客户确认，直接发给供应商开模，导致废料或生产延时；还有项目因为给软件部确认的丝印图和发给供应商的不一致出过问题，主要是 *，# ， 符号键等。当然如果软件设计有键值的特殊要求，一定要向项目经理提出，不要等到模都开回来了才事后诸葛。
9， 在SW sub schedule要求期限内，完成各模块UI spec 的评审，有的项目UI spec还需要和客户确
认。NEC的项目还有一些相关文档，各项目自定。通常会有MMI concept，Default value，Max value 等。 10， 在SW sub schedule要求期限内，完成各模块的需求文档，设计文档和接口文档。通常这些
文档比较占用时间，SPM要小心制定，以免流于形式。各模块根据实际进度把握，有些文档可以到EP阶段完成，有些文档也可以参考其他项目，不用完成。
11， DR 阶段文档入库需求： 1）《软件项目启动通知》— SPM 2）SDP，SW sub schedule –- SPM
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