公司期刊第1期

由天下分享时间：2024/7/5 23:37:51 加入收藏我要投稿点赞

第1期

光阴似箭，时光荏苒。自去年11月公司开业以来短短的一年时间里，**企业光电从零开始，各个方面已取得快速发展，特别是近几个月公司经营业绩增长迅速。这些都是我们全体员工共同努力的结果，在此我向为公司发展付出辛勤劳动的各部门员工和各级领导表示最诚挚的感谢！

在过去的一年里，公司在经营和管理方面打下了一个良好的基础。4月份通过IS09000质量体系认证；内部运营实施了ERP管理，网络信息化达到同行业领先水平；产品质量稳步提升，并得到客户认可，TOP白光产品处于国内同行业领先地位；员工队伍得到锻炼和扩充，许多员工已成长为本部门的生产或业务骨干；批量供货客户近20家，目前我们公司已具备了一定的市场竞争能力。

回顾过去，在总结成绩的同时也要看到我们的不足。**企业光电正处在一个竞争非常激烈的行业中，我们要创建优秀企业，要在年实现更高的经营目标，还有许多工作要做。我们要不断提升管理水平，提高运作效率，降低成本，提高产品质量，要在为客户创造价值方面超越竞争对手。我们要进一步加强企业文化建设，每位员工都要有锲而不舍、科学认真的工作态度和不断创新的精神，各部门员工团结协作、立足长远，克服前进中的困难，树立创建本行业中最优秀企业的信心。

我们的内部简报《**企业光电》是为了适应公司的发展需要而及时创刊的，目的是通过《**企业光电》让员工更多地了解本行业及本公司的发展状况，希望《**企业光电》成为大家工作和学习相互交流的重要平台，同时也希望通过这个平台提升公司的管理水平和员工自主管理意识，宣传公司的企业文化，树立起员工积极向上的价值观。祝《**企业光电》创刊成功，更希望能越办越好！同时也希望全体员工关注她的成长，积极参与、踊跃投稿。

同志们，美好的未来需要我们共同去创造，让我们携起手，为实现我们的目标，团结奋斗！

第1期

近期消息 1．中兴招标：本月初，公司产品0603及215大份额中标； 2． 10月份公司发货达４00万，本月发货目标是450万； 3．公司组织管理干部学习《破窗——细节管理如何缔造一流企业》一书； 4．新产品3020技术评估基本完成，12月中旬可进入批量生产； 5． 10月份公司被列入深圳市直通车服务企业名单，享受便利直通车服务。营状况和明后年的发展规划，强调：“员工是公司的一部分，比客户更为重要，一定要通过大家的努力创造条件提高和改善员工的福利待遇，随着公司的发展员工的收益和回报会进一步提升。鼓励员工能在本岗位上认真工作，不断学习、进步，出现困难及时组织解决，希望大家能够为**企业光电发展贡献出力量”。

年10月20日在公司二楼召开了公司领导与车间员工的沟通交流会。公司领导及产线员工四十多人参加了这次会议。公司领导认真、仔细的听取了每一位员工的发言，并针对员工提出的问题一一作答。

交流会上邢总介绍了公司半年来的经

对过去一年的工作回顾及今后展望

坚持不断创新，是公司持续性发展的重要战略；不断研究业界最新的技术动态、不断开发新的产品和新的技术、研究和选用产品最佳原材料是提高企业竞争力的基本策略。

技术部在公司的正确领导下，努力创新，在短短的一年时间里就已实现了手机键盘用LED 0603、显示屏用LED 0805、背光源用侧发光LED 215、335、020等多款产品的大批量生产能力，同时还开发了底背光源用LED 3020产品，有待07年1月份可实现量产。

在初始阶段，我们遇到了许多困难，经过大家的共同努力，逐步地将困难解决。同时也在原来的基础上学习并掌握了新技术，研发出新产品。如：TOP系列白光LED实现了多波长荧光粉的精确调配技术，提高了发光强度及色区控制精度；根据光学原理，研发出0603 粉蓝色LED，可用于背光和汽车升降开关按键等领域；开发投产的020高精度超小型高亮LED产品是目前业界刚刚兴起的，国内几乎没有厂家生产的新型LED。

企业的发展，是需要客户的信赖和支持，提升客符率是我们的重点工作之一。为了保障客户的需求，我们尽可能的协助客户解决产品应用中的困难。如：利用LED的伏安特性设计了LED正向20MΩ自动测试，解决了高端客户人工检测困难的问题，实现了该项指标免检。

针对带Zener LED设计了反向电压范围限制自动测试，解决了高端客户人工反向检测困难的问题，实现了该项指标免检。

根据客户实际使用情况，将020 的测试条件改为15mA，贴近实用，更好的满足了客户对亮度、电压、颜色一致性的需求。

第1期

针对0603客户实际需求颜色要高Y色区产品，通过光谱曲线白光混色对应关系，改变芯片波长将产品色区调到青白色满足了客户的需求。

半导体照明将成为人类新光源的必然趋势，展望**企业公司未来的发展，我们公司将重点投入研究和开发大屏幕背光源用LED、装饰照明、景观照明及照明用LED，市场前景极其广阔，我们的事业任重而道远。

关于库存控制

每一个人基本上都知道控制库存的结果是可以降低成本，但具体是怎么计算，怎么来具体体现成本的降低，能降低多少成本等等往往可能就不知道了。连能降低多少成本都不知道，对库存控制的重要性也就看不到了。在这样的前提下制订、实施库存控制计划就会存在局限性，在控制计划的执行时也会打折扣。控制效果当然不好。在此我来谈谈库存控制的对公司的重要意义：

库存控制应该分为以下三部分：

一、原材料库存控制：即原材料仓库存数量控制。

1）可降低因物料过期、变质造成的损失，特别保质期比较短的物料。如我们用的胶饼胶水。

2）有利于低成本的物料引进而降低成本。如我们的335芯片，现有芯片比原来用的低了0.1元/PCS左右，多100K原芯片库存就多花1万元成本。

3）降低物料库存可压缩资金占用。库存资金多占1块钱，用来买新的原材料上的钱就会少1块。占用到一定量就会造成无钱购买新的原材料或设备的状况发生。

二、成品库存控制：即成品库存数量控制。

1）可降低因成品销售价格下降造成的利润空间减少，成本比例增加。针对我们LED产品可以说是1天一个价，例如：335产品，2005年到年价格下降了30%~40%。但原材料价格远没有下降这么多，甚至部分原材料成本还上升。

2）降低成品库存可压缩资金占用。成品库存积压是绝对的资金积压。每一PCS成品不管其品质如何，只要使用的原材料一样，生产的工艺一样，其成本就是一样的。多放仓库一天就多占用资金一天。

3）降低成品库存可提高资金周转速度，使投入的成本尽可能多的及时创造效益，资金及时回笼。8月生产的成品，8月销售出去，9月就可以收回成本和利润资金，若等到10月才销售出去，就要等到11月甚至更晚的时间才能收回。若10月的销售价格比8月降低了，至少利润少了，甚至只能收回成本，若销售价格下降太多，也许连成本都不能完全收回。若一直压库里面销售不出去，就只能当费品处理了。费品处理到一定程度，可能就直接将公司所有的利润全部吃掉。

三、在制存量控制：即在线半成品量控制。

1）减少在制存量可减少资金占用，在制半成品对资金的占用同原材料是一样道理。

2）有利于减少因管理不善造成的半成品、产成品短缺、丢失、损坏、混料等造成的成本增加。在制半成品数量大了，带来的物料存放就是最直接的问题，需要买更多的储物柜，必须空出更大的空间来摆放储物柜。保管的时间增加，出现损坏、混料的几率必然增加。特别是我们的LED灯。

3))有利于缩短生产周期，提升生产效率，以最快的速度交货给客户。要降低在制存量就必须提升各工序间的周转速度，生产周期自然缩短，效率自然提升。

以上每一项控制直接关系到公司的盈利状况，可以说库存控制的好坏对公司能否盈利能否很好的发展起着决定性的作用。我们每一个公司的员工都应该重视这项工作，积极投入到库存控制的工作中来。我们接下来的工作就是切合公司的实际状况，制订合理的控制目标，对目标达成制订一个明确、科学的考核指

第1期标。围绕控制目标制订系统、有效的控制措施。

要因分析要有逻辑，多问几个为什么

主题选定一.先发掘存在与潜在的问题，加以汇总使真正必要解决的问题显现，经过问题确认，再纳入主题评价来加以决定。二.活动主题一定要强调是圈自己本身工作能力范围内可改善的。三.主题表达方式要具体。例:提升生产良品率。选题理由一.全体成员有兴趣参与的。二.全员具有共通性且能通力合作的。三.能定量且尽可能以数据来表示。四.强调主题对本团队及公司的重要程度。五.表达方式应力求具体且符合事实。现况解析一、将活动主题目前所存在的问题，以现有的实际情形，在工作场所收集有关的数据，由这些数据去了解差距及变化情形，彻底分解寻找不对的地方，加以掌握以做更明确的分析、比较，使资料的分类更突显。二、现状把握最大的要点，除靠经验外，还要到现场将现物做现实的观察，然后将事实的基本资料加以客观的做有系统的分析，以确定问题的重点所在。三、对于所收集的数据资料，以5W1H的方式，由全员分工收集获得客观事实的资料加以明确的记录。 ( 5W1H：What、Where、Why、When、Who、How ) 四、有的活动主题，无法透过现状掌握取得数据之资料，此时可利用问卷调查或其它方式收集语言资料。要因分析一、在现况解析时，已获得事实的情报，以这些事实的情报利用脑力激荡会议的方式，找寻问题的原因。二、列举问题可能发生原因的方法: 1.清理出影响结果的所有要因。 2.用5次Why反复深入分析，一直找到源流为止。

3.以各个要因为主，利用三现原则（现场+现物+现实）整理出有关图形。图形有品管手

法中的鱼骨图(又称特性要因图)和其它手法来加以层别。三、从要因中追求主要因: 1.辨清影响度较高的要因。 2.仔细调查并验证因果关系，找出主要因。 3.可能实验的。(透过实验来确认要因的影响度) 4.不可实验或先证实的，由尔后活动结果确认之。对策拟定根据已掌握事实之主要因或真因做对策构想。一、对策步骤:

1.说明思考解决的问题。 2.决定思考完成的时间。 3.提出改善构想。 4.思考改善12要点:

删除、正或反、正常或例外、定数或变量、

扩大或缩小、合并或分离、集中或分散、附加或删减、变换顺序、共同或差异、替代、并列或直列。 5.整理思考改善对策方案，详细考虑各方案的

优缺点，再予以过滤、评价、建立共识以决定最佳方案。 6.最佳方案除列出改善具体内容外，应指派责任人及指定执行进度。

二.提出对策应注意事项: 1.要全员共同参与共同思考。 2.对策要考虑具体可行，避免抽象笼统。 3.要符合经济效益。

4.在成员能力范围内可解决的。 5.考虑到执行者之接受性及时效性。 6.对策必须考虑长久有效。对策实施具体实施方案完成后，即须按决定的方案去实施，每项改善案尽量以分工合作的方式在限制

第1期期限内完成。每项的对策展开还要依P、D、C、A作循环改善，须收集数据随掌握实施动态确认每一对策之效果，倘若效果不佳时，亦可修正对策，再重新执行，务求其效果之产生为止。效果确认

在对策实施中应观察改善前、中、后有无显著的改善效果，若无显著的改善效果，表示对策无效，必须再利用要因分析重新检讨原因思考对策，继续进行改善；若有显著的效果，则进行成果检讨。有形成果可用改善前、后柏拉图予以比较，且尽量换算成金额；无形成果则由上级主管或全体成员共同认定后列出。标准化

一.改善对策确实有效时，要维持效果，必须将改

善之作业方法加以标准化，然后经过教育、训练才能产生了解遵守及执行，以达到维持效果之功能。

二.标准化的要点是将改善对策实施后，订定各项

作业基准，使尔后相关作业予以固定化，并拟定防止在发方法，同时达到技术累积及扩大成效(水平展开)之作用。