公管1第1组
案例1 不只是一个好故事
案例分析：“不只是一个好故事”的案例为我们讲述了美好生活公司的共同创建者、亲兄弟约翰和伯特是如何通过自己的努力从一个只能勉强填饱肚子的流动小贩变成成功的创业者的励志故事。从该案例，我们能通过他们创业的艰难过程看到如何作为一个最高管理者等一系列的管理学问题。
问题：
1：总的来说，作为该公司的最高管理者，他们需要处理决策类、计划类的问题，即他们负责为整个组织作出决策、制定目标和计划、确定整个公司的发展方向；具体来说，他们负责高层管理人员的调动、产品的定期更新换代、协调各部门的工作、构建公司未来发展方向以及保证公司的稳定发展等工作。 于他们而言，计划职能可能最重要。计划职能包括定义目标、确定战略、制定计划，作为公司的最高管理者，他们需要为整间公司的正常运作提供一个完整的计划以及正确的发展方向。
4：聘用朋友可能带来的管理挑战有：①员工关系矛盾频现：若我的朋友是不通过正常招聘形式而是我直接招他进来的话，其他员工在不了解他能力时认为他是靠关系的空降人员，会对他带有偏见和不满。同时，碍于上司的权威，其他员工不敢冒犯得罪他，那么，即使他犯错了也没人敢提出来，这样不利于公司发展。②朋友可能会恃着和我的交情而滥用权力，我的权威会受到一定的威胁。那么，管理难度就会增加了很多。
如何解决：①聘请朋友时也应按照既定的招聘程序，同时，聘用前先跟朋友沟通好，提前说明你的立场。最高管理者需具备较高的情商，做到公私分明，对所有员工一视同仁，不能因情选择管理方式。②公司应制定一整套相关的公平公正的内部管理制度，要求公司内部每一个员工必须遵守。
5：愿意；该公司“简单、幽默、谦逊，认为生活是美好”的理念、积极乐观的态度、相对轻松自由的工作环境、“做你喜欢的，喜欢你所做的”的座右铭对求职者来说都具有一种吸引力，而且，该公司的另一个重要层面是对公益事业的投入，他们积极热情地参与欢乐工程这个非营利组织，还建立了美好生活儿童基金来帮助有问题儿童的健康成长。综合这几点来看，我们都愿意在这个乐观积极、有社会责任心有爱心的公司工作，为其的发展壮大贡献自己的一份小力量。
公管1第2组
案例：飞行计划
内容简介：由于布兰森地区一家私营公司准备把布兰森地区发展成为一个全国性的旅游地，因此在该地区建立了一个布兰森机场，虽然该机场有很大的机遇，但在建造前与运营后的时候，执行总裁杰夫。博克也遇到了计划，组织，领导和控制方面的问题。
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计划，组织，领导和控制方面的管理挑战。
1.不同。筹备的时候由于计划的不确定性，所以遇到计划方面的管理挑战，而建造过程中，由于确定谁去执行认为，调解和政府的合同问题和确保计划完成，所以遇到组织，领导和控制方面的管理挑战。
2.（1）决策制定角色。（2）人际关系角色（3）决策制定角色
3.概念技能。杰夫博克是一个执行总裁，属于一个高层管理者，他需要将组织视为一个整体，要组织更好地适应布兰森地区的环境，所以他最需要概念技能。
公管1第3组
案例：失控
案例概括：讲述了丰田公司优秀的企业文化引领其走向成功，还有该公司发生“失控”事件的原因，以及其对该事件所采取的措施和吸取的教训。
（1）从该公司的管理原则和其特有的生产方式，以及其对质量的承诺，对创新的鼓励和对员工的培养，还有后来大规模的海外扩张，追求全球15%这样的目标，可见丰田公司的企业文化关注细节，具有进取性，创新和风险承受力，也体现了其的员工导向型和成果导向型。
原因：拥有这样一种强文化，管理者在进行计划，组织，领导和控制时，目标和方向感也会更加清楚，而其员工也清楚自己应该怎么做才符合公司的要求并把该文化理念运用到解决日常问题中。
（2）出现这种问题与该公司进行大规模的扩张有关，在其追求规模经济的同时，放弃了其作为立身之本的丰田生产方式精髓。且在这个过程中对员工的培训和对组织的规划没有跟上脚步，新的员工没有很好的理解公司本身的内涵，才会出现这样的问题。
教训：要注意强文化的作用，在发展过程中，要及时调整和组织企业文化，同时引导员工学习企业文化;也要加强对领导者决策与行为的判定与控制。
（3）很重要。对顾客道歉证明公司敢于承认错误，愿意赔偿并对顾客负责，这样能赢回顾客的信任；对于员工来说，道歉有利于减少上下级之间的误解，增强员工对本公司的认同感；对于竞争者来说，为他们提供了教训；对于公司本身来说，能重塑企业形象，提高产品质量。
（4）营造良好的企业文化气氛，深化文化理念，引导员工学习企业文化，增强他们对企业及其文化的认同感；在制定目标或改变计划时，要从企业文化的角度出发，判断其有无与公司的原则或理念相违背，以避免员工的价值观模糊，从而影响工作。
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公管1第4组
盛装打扮
概括：Kohl’s公司在外部环境急剧变化的情况下对各外部环境要素进行管理，做出决策措施，1.选择良好的地理位置2.增添一个家庭装饰品集合区吸引特定群体3.引入国外流行的设计师，使其公司一直处于该行业领先地位。
1. 根据本案例，该公司的管理者必须应对哪些外部局势？除这些趋势之外，还有哪些其他的外部环境构成要素可能对管理者非常重要？他们如何掌握这些要素发生的变化？
人口流动，社会文化，外部扩张。除这些外，还有政策，法律全球化。掌握：关注全球经济变化，数据，预测评估。
2. 如果你是该公司总部的一名管理者，你可能需要什么类型的外部环境信息？如果你是该公司一家当地商场的管理者，你可能需要什么类型的外部环境信息？
总部信息：全球经济，各地区经济态势，掌握核心技术，该行业发展概况 当地商场信息：当地政策，社会文化，风俗，人文习惯，人口的聚集密度，购买力，交通便利程度
3. 考察图表2-3，你会把该公司放在环境不确定性矩阵中的哪个单元？为什么？该公司的管理者如何管理环境的不确定性？
单元4，动态的不可预测的环境，环境的构成要素较多，各要素彼此不同，且不断改变。要求对这些要素的深刻了解，监控，预测，评估，制定相应的各种方案
4. 你认为对这样一家公司很重要的利益相关者会有哪些？什么事项可能对这些利益相关者非常重要？解释你的选择 顾客 经济来源 管理者 确定发展方向
员工 销售业绩，产品质量 竞争者 相互影响，相互促进 供应商 产品质量，成本
公管1第5组
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“被扣为人质”案例分析
P88案例应用1
一． 案例概括
本案例讲述了1997年的法国银行、2009年美国3M公司、索尼公司、卡特彼勒公司等大型企业所发生的管理者被工人扣为人质的事件。这些特殊事件的起因都是因被解雇愤怒的工人为了通过谈判获得更好待遇福利而采取了罢工甚至将管理者扣为人质的不合法方式。案例分析道：工人如此激进的应对方式是受其平等主义传统思想的影响。今天我们小组将对此类案例进行分析讨论。
二． 讨论题
1.答：反应是对于工人采取这样激进不合法的行为感到不解、惊讶，不能认同。我认为我的反应收到我们国家民族文化的影响。纵观中国历史，政治上延续了近两千年的封建君主专制，文化上官僚主义、三纲五常思想根深蒂固，我们国家形成的是一种高权利距离、集体主义的文化价值观。因而，对于此类受到西方传统自由平等思想影响所发生的事件我们的反应是惊讶不解。
2. 看看霍夫斯泰德和GLOBE研究的成果是如何描述法国的。给定这些发现，你将如何解释这些工人的行为？
答：霍夫斯泰德的文化评估框架认为法国是一个高权利距离、高不确定性规避、价值观女性化的国家。GLOBE成果补充描述法国人本导向较低，权利距离程度中等。综上，法国人尊敬有权势者，崇尚为他人考虑的价值观，对工作不确定性感到担忧和焦虑，但法国社会对个体公正、对他人关心友善并不鼓励。由此可见，高权利距离，人本导向低促使工人没有良好途径渠道与管理者沟通以为自己争取福利待遇。高不确定性规避则引发工人选择激进方式。但是女性化的价值观使得工人一般是先罢工再采取扣押并且在最后和平解决争端。
3、我们已经说过，对于管理者来说，尤其是在全球组织中工作的管理者，很重要的一点就是对外部环境力量保持警觉，根据本案例描述的这些事件，对这句话进行讨论。
答：我们认为，处于全球管理环境下的管理者对外部环境力量保持警觉很重要，但并不能只依靠警觉根治此类案例的发生。此类案例反映出法国工人受其平等主义传统思想影等国家文化作出激进维权方式，从大的方面反映全球组织的管理者需要面临对文化差异的管理。管理者需要具备文化智能，即：第一，理解文化的变化及其对行为的影响。第二，则是上文所说的对跨文化环境各种信号反应的警觉能力。第三，利用知识和警觉最后选择合适的方式应对。因此，警觉只是一个要素，关键是能够选择最合理的方法在跨文化环境中有效率的完成组织目标 4、法国管理者可能做了什么与众不同的事情，从而导致工人认为他们有必要
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把上司扣为人质以使得他们的声音可以被听到？请解释
答：根据霍夫斯泰德文化评估框架，法国权利距离高，人本导向低。其管理者很有可能享受权利并将其与基层的沟通互动方式切断，决策独断而不民主，使得工人声音不能被听到。
5、你是否认为类似的事件会发生在美国？为什么？ 答：我认为不会。根据霍夫斯泰德文化评估框架以及GLOBE研究我们看看这两个国家的不同。 法国 美国 高权利距离 低权利距离 低人本导向 高人本导向 可见两国文化维度差异较大，由于美国的低权利距离和高人本导向，美国基层工人的声音容易被管理者听到，两者之间的沟通与交流很充分，即使自由主义影响十分大，但是此类事件在美国不会发生。
公管1第6组
P89案例应用2——《全球化脚步放慢》
概括：日本野村公司收购了雷曼公司之后增加了8000多名非日本籍员工，由于两地文化不同，工作中矛盾十分突出。如两公司对女性员工着装要求不相同；在项目审批时候的考虑的因素不同等等。对此公司做出相应对策：如提拔一些非日本籍员工；业务主管搬往外国等等...
1.①对待女性方式的不同（性别差异）②决策速度（果断）③对客户进行分类的侧重点不同（人本导向）
2.全球观：民族中心论，即认为其他国家的人比自己国家的人差劲，在关键决策和关键技术不信任外国员工（体现这一点的有①执行委员会清一色是日本人②对女性服装要求）；改变的证据①提拔印度人到执行委员会②股票业务全球主管搬到纽约③投资银行业务主管搬到伦敦④提拔少数非日本籍员工。
5.①当业务遍布全球时，就要和其他国家打交道，管理者必须了解这个国家的法律和政治稳定性，和一些经济事项如汇款、通货膨胀率... ②不同国家有不同文化，而民族文化对员工影响比企业文化的影响大，因此管理者必须了解合作国家的文化特征 ③公司是在这样做的，主要有①提拔印度人到执行委员会②股票业务全球主管搬到纽约③投资银行业务主管搬到伦敦④提拔少数非日本籍员工。
公管1第7组
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罗宾斯管理学案例分析题答案详解 (1)
