有适当的控制。
13.不同类型组织结构（直线、直线职能、事业部、矩阵制、委员会制和团队结构） 14.直线制：高层领导不通过或只通过一个或少数的中间层次直接指挥下属，不单独设职能权构，实行上下垂直领导的一种组织结构形式。
15.直线职能制：优a分工细致，任务明确b有较高的效率c稳定性高d保证集中统一的指挥e可发挥各类专家的专业管理作用；缺a各部门缺乏全局性b不易于从组织部培养熟悉全面情况的管理人才c分工较细手续繁杂，反应慢，不易于迅速适应新情况。 16.事业部制（斯隆模型、联邦分权制）优：专业化管理和集中统一领导的有机结合b高层领导集中精力考虑战略决策c每个事业部具有独立的利益，有利于调动积极性d有利于培养综。缺：a集权与分权敏感，只考虑本单位的局部利益，影响事业部之间协作与公司的整体利益b机构相对重叠，管理人员过多c对事业部经理的素质要求较高d总公司对各事业部协调任务较重。
第八章 人员配备
1.人员配备的特点：①以组织的目标和战略为指导，与组织的长期发展规划相适应。 ②以人为中心的管理。 ③是管理中最复杂的环节。
2.人员配备的过程：①人力资源计划；②工作分析与职位设计；③招聘与甄选；④培训与发展；⑤绩效考核；⑥奖惩、调职。
3.人员配备的原则：因事择人，因才适用，动态平衡。
4.管理人员招聘的标准：①与组织文化相适应；②德才兼备；③决策的能力；④沟通与合作技能；⑤创新精神。
5.外部招聘：优1、来源广泛，选择余地大，易于招到一流人才，2、带来新思想。3、可平息或缓解部竞争者之间的矛盾。4、人才现成，节省培训费用。缺1、进入角色慢，缺乏人事基础。2、对求职者无法深入了解。3、影响部员工的工作积极性。4、外聘人员缺乏对企业的忠诚。
6.部提升：优1、了解全面，准确性高。2、可鼓舞士气，激励员工。3、有利于迅速开展工作。4、使组织培训投资得到回报。5、招聘费用低。缺1、来源局限，水平有限。2、近亲繁殖。3、部竞争，引起同事不满。
7.培训的目标：①掌握新的知识和技能；②发展各面的能力；③形成统一的价值观；④增强员工之间的信息交流。
8.培训的式：岗前培训、在职培训和脱产培训。
9.招聘的程序：①招聘计划阶段；②寻求候选人；③候选人甄选；④选定录用；⑤检查评估。
10.甄选的法：①申请表分析；②资格审查；③测试、面试及情景模拟。 11.绩效考核的意义：1为决策提供了重要的参考依据。2为组织发展提供了重要的支持。3为确定员工的工作报酬提供依据。4为人事调整提供了依据。5为培训提供了依据。 12.绩效考核的程序：1、确定绩效考核目标并确定考评容。2、确定考评责任者。3、评价业绩。4、考评结果的反馈和备案。
第九章 组织变革
1.组织变革的式:渐进式和激进式。
2.组织变革的容：人员变革、结构变革、技术变革、组织文化变革。
3.组织变革的动因：外部动因：1、宏观社会经济环境的变化。2、科技进步的影响。3、环境资源的影响。4、竞争观念的改变。5、全球化。部动因：1、战略的调整。2、设备引进与技术的变化。3、员工受教育程度的提高。4、组织规模和围扩大，原来的组织结构变得不适应。
专业资料
4.组织变革的目标：使（组织、管理者、员工）更具有环境适应性 5.组织变革的领域或容：结构、技术、人员，组织文化 6.组织变革的过程（库尔特·卢因）：解冻——变革——再冻结
7.消除变革阻力的法：1、开诚布公的与员工沟通。2、让员工参与到变革中。3、利用成功的变革模式。4、减少不确定性。5、谈判。
8.组织变革的新举措①组织扁平化 ②组织运行柔性化：以减少组织变革所造成的震荡和冲击。③组织协调团队化 ④大企业部的“小企业化经营”。 第十章 领导
1.领导者影响力的来源：一是来源于组织赋予的权利，称为职位权力或正式权力(法定权、奖赏权、强制权)；二是源自于领导个人，即个人权力或称非正式权力(专长权、个人影响权)。
2.领导活动的基本要素：领导者；被领导者；目标。
3.领导活动的基本特征：领导的核心——权利；责任；服务。 4.领导的作用：协调、指挥、激励
5.领导与管理的区别：①管理是建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上的对下属命令的行为。而领导也可能更多的是建立在个人影响权和专长权以及模作用的基础上。 ②从功能上来说，管理强调的是计划、组织、控制和解决问题；领导强调的是提供向、影响人和组织的凝聚力，以及激励和鼓舞人，所以领导通常关注意义和价值，关注所要表达的目标是否正确，是否值得； ③从作用结果上讲，管理比较注意细节、手段、技术、过程的运用，追求的是秩序，是条理性、程序性和规性；而领导关注人，尊、价值、潜能、激励和发展。领导侧重人文和目的，侧重结果和艺术，追求的是创新、变革、突破，与变革和创新紧密相连。
6.人性假设理论：经济人假设（亚当斯密、泰勒）、社会人假设（梅奥霍桑试验）、自我实现人假设（马斯洛）、复杂人假设。 7.领导生命期理论：（卡曼）该理论指出了有效的领导形态和被领导者的成熟度有关，当被领导者的成熟度高于平均以上时应采用低关系、低工作；当被领导者的成熟度一般时应采用高关系、高工作或低工作；当被领导者成熟度低于平均水平应采用低关系、高工作。 高工作、低关系（命令型）——高工作、高关系（说服型）——低工作、高关系（参与型）——低工作、低关系（授权型）。
8.领导艺术的特点：灵活性、创造性、随机性、综合性 9.授权的艺术：（1）因事择人，视能授权（2）权则同授，交代明确（3）逐级授权，不授权力之外之权（4）授权有度（5）授权形式要合理（6）授权后要放手（7）要掌握有效的控制法。
第十一章 激励 1.激励的目的：提高员工的工作积极性。
2.激励的作用：把有才能的、组织需要的人吸引过来；使已经在职的职工最充分的发挥其技术和才能，保证工作的有效性和效率；进一步激发职工的创造性和革新精神，大大提高工作绩效。
3.容型激励理论：需求层次理论、双因素理论：（赫茨伯格 保健、激励）、成就需要理论：（大卫麦克里兰 成就需要、权力需要、社交需要）
4.过程型激励理论：期望理论、公平理论（主要研究报酬的公平性对人们工作积极性的影响）
5.平行改造理论：强化理论、归因理论
6. 激励的原则：组织目标与个人目标相结合；物质激励与精神激励相结合；正激励与
专业资料
负激励；差异化与多样化相结合；公平与公正。 7.激励的法：、荣誉、目标、任务、危机、信息、组织、制度、环境、培训 第十二章 沟通 1.沟通的要素：信源、信息容、信宿、信道。
2.沟通的特点：1心理因素对沟通的影响很大，2既是信息传递过程，又是情感交流过程，3以语言为载体，4在人际沟通中会出现沟通障碍。
3.沟通的作用：1保证决策科学的基本前提，2改善人际关系的基本手段，3改变员工行为的重要法，4适应外部环境的重要途径。
4.沟通的原则：尊重原则、相容原则、理解原则。
5.人际沟通 1.语言沟通 （1）口头沟通的优点：用途广泛，比较灵活，信息量大，速度快，信息会在最短的时间里被传送，并在最短的时间里得到对的回复。 缺点：信息失真率大，不能同时与多人双向沟通，受个人情绪影响比较大，有时反馈和核实都比较困难。 （2）书面沟通 优点：比较规、信息传递转准确度高、传递围广、有据可查、便于长期保存等。缺点是耗费了更多的时间，缺乏及时反馈。 （3）电子媒介沟通 优点是：将大量信息以较低成本快速的进行远距离传送；缺点：手段受技术因素影响大，很多交流需要技术成本来支撑，需要具有一定的专业知识、操作技能才能进行。
6.双向沟通和单项沟通：①单项沟通：没有信息反馈的沟通，比较适用于：问题较简单，但时间较紧；下属易于接受解决问题的案；下属没有了解问题的足够信息，在这种情况下，反馈不仅无助于澄清事实反而容易混淆视听；上级缺乏处理负反馈的能力，容易感情用事。 ②双向沟通指有反馈的信息传递，是发送者和接受者互相之间进行信息交流的沟通。它比较适合于下列几种情况：时间比较充裕，但问题比较棘手；下属对解决案的接受程度至关重要；下属能对解决问题提供有价值的信息和建议；上级习惯于双向沟通，并且能够有建设性地处理负反馈。
7.沟通的障碍：是指信息在传递和交换过程中，由于信息意图受到干扰或误解，而导致沟通失真的现象。
8.沟通障碍的克服：1、沟通要有认真的准备和明确的目的性；2、沟通的容要确切；3、沟通要有诚意；4、沟通式要适合；沟通渠道要拓宽。 第十三章 控制
1.预算的种类：容（运营、投资、财务）财务（收入、支出、现金）预算编制（零基预算、增量）。
2.控制的必要性：1、环境的变化；2、管理权力的分散；3、工作能力的差异
3.控制与其他管理职能的关系：计划和控制是一个问题的两个面；要进行有效的控制，必须要有组织的保证；领导影响着控制工作的质量。 4.控制的目的：1、控制的基本目的是要“维持现状”；2、控制要“打破现状”，控制工作的最佳目的是防止问题的发生。
5.控制的过程：确立标准——衡量绩效——纠正偏差
6.控制的容：人员、时间、成本、质量、库存、审计（财务审计和管理审计，外部审计和部审计）
有效控制的原则：及时性原则、适度性原则、重点原则、经济性原则、客观性原则、弹性原则。
欢迎您的光临，word文档下载后可以修改编辑。双击可以删除页眉页脚。！单纯的课本容，并不能满足学生的需要，通过补充，达到容的完善7.
专业资料
自考管理学原理考试重点
