第十九条 公司有义务使各岗位人员认识到，员工的晋级取决于： 1. 员工自己的绩效；
2. 员工自身工作经验或技术、知识水平的提高； 3. 员工从事的工作得到了公司进一步认可； 4. 员工以往工作累积对公司做出了更多贡献。 第二十条 员工晋级的条件
满足以下条件之一的才具备内部岗位晋级资格：
1. 岗位级别低估：员工工作业绩优秀，绩效明显高于当前级别并得到认可，经部门领导提出申请，人力资源部综合评定后可考虑调整级别；
2. 综合素质、技能水平提高：获得相关文凭证书或经过培训专业领域能力获得明显提升，可考虑晋级；
3. 考核结果优异：各岗位设置相应考核指标，考核结果为“优秀”或者连续两次考核结果为“良”，根据岗位性质不同按照不同考核周期进行晋级；
4. 重大贡献：对公司有重大影响的建议被采纳、对流程创新性变革、技术重大变革的员工，经公司决策委员会审批后可以晋级；
5. 经公司决策委员会商议的其它晋级情形。 第二十一条 岗位晋级程序
每年考核结束后，人力资源部同各部门负责人一起制定各部门岗位的人员晋级计划，对其岗位下属人员的绩效和提升潜力进行综合评价，对于符合晋级标准的人员，本人填写《员工职务晋升、岗位晋级、岗位轮换申报表》（附录三），经部门负责人和人力资源部审核后报总裁批准后晋级，相关资料信息由人力资源部备案，并存入员工个人职业发展档案。
第三节 内部晋升体制
第二十二条 公司通过职系内部人员接替计划建立公司各部门人员内部晋升体制。
所谓职系内部人员接替计划，是指针对公司各管理岗位，确定一些可能的候选人，并跟踪其绩效，对他们的能力提升做出评价，一旦这些岗位发生空缺，公司将对达到岗位要求的候选人直接晋升。
第二十三条 培养本岗位的接替候选人是每位管理人员的重要责任。 第二十四条 各职系人员有义务将接替计划的相关信息传达给候选人，使候
选人清楚自己的绩效、能力水平和公司对他的评价以及晋升潜力。
第二十五条 公司有义务使职位候选人认识到，他们的晋升取决于： 1. 员工自己的绩效； 2. 员工自身能力的提升水平； 3. 职位空缺情况；
4. 公司组织规模的扩大和业务的扩张。 第二十六条 职系内部人员接替计划的制定
人力资源部同各职系人员一起制定本岗位的人员接替计划，对其岗位下属人员的绩效和提升潜力进行综合评价，绘出人员接替图（人员接替计划图示例见附录四）。人员接替图由人力资源部、公司主管领导、各部门负责人各保留一份。
每年考核结束后，人力资源部应和公司高管、各部门负责人对每个岗位的接替计划做出修正，只有那些绩效和能力持续提升的人才有可能留在候选人中。
第二十七条 内部晋升的条件
同时满足以下条件才具备内部晋升资格： 1. 任公司低一级职务一年以上； 2. 年终绩效考核在某一分值以上；
3. 具备拟任职位的任职资格和管理技能，具有发展潜力。
管理职系人员除具备以上晋升资格后，还须具备以下任职条件，并可依据以下各级管理水平考虑员工晋升的高度。
档位 任职条件 （1）业务流程的建立者或重大流程变革的发起者。 （2）调查并解决需要大量复杂分析的全局性问题，其解决方法往往需要创造新的程5级 序、技术或者方法。 （3）可以指导整个体系的有效运行。 （4）能够洞悉和准确反映本专业的发展趋势，并提出具有前瞻性的思想。 （1）精通本专业大多数领域的知识，对本专业其他领域有相当程度的了解。 （2）深刻理解本专业业务流程，洞察其深层次问题并给出解决方案。 （3）能够以缜密的分析在专业领域给他人施加有效影响，推动和实施本专业领域内4级 的重大变革。 （4）通过改革现有程序或方法来解决本专业领域内复杂、重大的问题。 （5）可以指导本专业内的一个子系统有效地运行。 （6）能够把握本专业的发展趋势，并使本专业发展规划与之相吻合。 （1）具有全面的良好的知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域的知识有相当的了解。 （2）能够发现本专业业务流程中的重大问题，并提出有效的解决方案。 3级 （3）能够预见工作中的问题并能及时解决。 （4）对体系有全面了解，并能准确把握各组成部分之间的相关性。 （5）能够对现有的方法或程序进行优化，并解决复杂问题。 （6）独立、熟悉地胜任专业工作任务，并有效指导他人工作。 （1）具有本专业中一个领域的必要知识，并在工作中多次实践。 （2）能够运用现有的程序和方法解决问题，但这些问题不需要进行分析或仅需要进2级 行不太复杂的分析，工作相对而言是程序化的。 （3）在有适当指导和给定工作进度安排的情况下能完成例行工作。 （4）能够理解本专业领域中发生的改进和提高。 （1）有限的知识和技能，而且往往未在工作中实践过。 （2）在本专业领域有较少的经验，只能在指导下从事一些单一的、局部的工作。在1级 工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决过的，尚有待于学习利用现有的方法或程序解决问题。 （3）对整个体系的了解是局部的，对体系各个组成部分之间的关联不能清晰把握。
技术职系的员工除具备以上晋升资格后，还须具备技术职系的任职条件。技术职系任职条件应根据公司实际情况，结合技术职称等级，由人力资源部与技术职系各部门负责人一起制定各级技术能力评定标准。
销售职系、支持服务职系人员根据公司实际情况，由人力资源部与职系负责人一起制定职系内部任职条件。
第二十八条 内部晋升的程序
当管理岗位出现空缺时，人力资源部应首先考虑以内部晋升的方式填补空缺，同用人部门一起从候选人中选出当前绩效优秀，具备提升能力的员工，由部门负责人提议并填写《员工职务晋升、岗位晋级、岗位轮换申报表》（见附录三），人力资源部初审并给出定级提议后，报公司决策委员会审批。
当有两个以上候选人符合晋升资格的，由人力资源部组织对符合晋升资格的候选人进行测评。
第二十九条 当职系内部人员接替计划不能提供符合晋升资格的候选人，从而无法按内部晋升程序填补岗位空缺时，则转入岗位竞聘和外部招聘程序。
第四节 岗位轮换体制
第三十条 岗位轮换
根据岗位转换的规定，各部门岗位员工有转向其它岗位的发展机会，在具备与现有岗位同价值的相应岗位资格后，经过必要的审核和考核后，可以进行岗位转换。
岗位轮换分为部门内岗位轮换及跨部门岗位轮换。
第三十一条 岗位轮换的设立，是为了拓宽公司岗位人员知识架构，培养公司管理人员等因素而设定的一种职业发展方式。
第三十二条 岗位轮换也可作为公司因岗位人员工作不适而调整人员岗位的一种方式，但调整前应与岗位人员进行良好沟通。
第三十三条 在员工需要部门内岗位轮换时，须经岗位部门负责人认可，而跨部门岗位轮换时，还须与目标岗位部门负责人提前沟通并得到认可后，方可进入岗位轮换工作程序。
第三十四条 员工的岗位轮换，应参照目标岗位的资格标准进行相应岗位转
换。
第三十五条 员工的岗位轮换根据工作情况不同，申请时机也不相同，人力资源部应制定各岗位可申请及批复的时间。
第三十六条 相关工作程序
各部门负责人对本部门各岗位人员的任职资格和业绩进行动态管理，当岗位人员的资格和业绩符合岗位轮换条件时，填写《员工职务晋升、岗位晋级、岗位轮换申报表》（见附录三），报人力资源部审核。
第三十七条 人力资源部对各部门岗位轮换申请进行审核，结合员工职业发展档案及目标部门负责人建议给予定级提议。对于符合岗位轮换条件的一般员工在经公司主管领导同意后，由人力资源部直接批准执行；对于关键岗位员工的岗位轮换申请，经人力资源部审核后，报公司决策委员会审议，公司总裁审批；对于公司高级管理人员的岗位轮换申请，经总裁审核后，还需报董事会审批。
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