第六十五条
第六十六条
第六十七条
第六十八条
保留权
下属有权保留自己的意见，以及信仰、观念与政治倾向，但不能因此影响工作。上司不得因下属保留自己的不同意见而对其歧视。
三、
主要人事制度的规范
招聘与录用
公司依靠我们的宗旨和文化，成就与机会，以及政策和待遇，吸引和招揽一流人才。我们在招聘和录用中，注重人的学历、素质、潜能和品格，其次才是经验。并按照双向选择的原则，在人才使用、培养与发展上，提供客观而对等的承诺。
解聘与辞退
公司利用内部劳动力市场的竞争与淘汰机制，建立例行的员工解聘和辞退程序。对个别违反公司纪律和因牟取私利而给公司造成严重损害的员工，根据有关制度强行辞退。
考核与评价
建立客观公正的价值评价体系是公司人事管理的长期任务。
员工和干部的考评，是按工作目标和要求，对每个员工和干部的工作态度、工作业绩与工作能力的一种例行性的考核与评价。此外，还将不定期地对员工和干部进行适应性评价与潜能测量，为人力资源的开发和为各级主管履行人事管理责任，提供信息。员工和干部的考评实行二级考评体系。由被考评者的上级进行一级考评，再由被考评者上级的上级进行二级考评。同时，被考评者具有申诉的权利。
我们将不断地进行考核与评价，给每一位干部建立记录，确保干部都能尽责胜任。 我们还要在各层上下级主管之间建立定期述职制度。
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第六十九条
第七十条
第七十一条
第七十二条
报酬与待遇
我们谋求公司员工整体利益的最大化，并依据考核与评价结果，进行利益分配。 工资分配实行基于能力主义的职能工资制；奖金的提取与公司或事业部的利润挂钩，奖金分配依据贡献与责任；退休金等福利的分配，依据工作态度的考评结果；医疗保险按贡献大小对高级管理和技术人员与一般员工实行差别待遇，高级管理和技术人员除享受医疗保险外，还享受医疗保健等健康待遇。
我们不会牺牲公司的长期利益去满足员工短期利益分配的最大化，但是公司保证在经济景气时期与事业发展良好阶段，员工的人均年收入高于行业最高水平。 自动降薪
公司在经济不景气时期，以及事业成长暂时受挫阶段，或根据事业发展需要，启用自动降薪制度，避免过度裁员与人才流失，确保公司渡过难关。
晋升与降格
每个员工通过努力工作，以及工作中积累的才干，都能获得职务与任职资格上的晋升。与此相对应，保留职务上的公平竞争机制，以及任职资格升降机制。公司遵循人才成长规律，依据客观公正的考评结果，让最明白的人最有权，让最有责任心的人担负最大的责任。公司不拘泥于资历与级别，按公司组织目标与事业机会的要求，依据制度性甄别程序，对有突出才干或突出贡献者实施破格晋升。
职务轮换与专长培养
我们对中高级主管实行职务轮换政策。没有周边工作经验的人，不能担任部门主管；没有基层工作经验的人，不能担任科长。我们对技术人员和操作人员实行岗位相对固定的政策，提倡爱一行，干一行；干一行，专一行。
人力资源开发与培训
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第七十三条
第七十四条
第七十五条
公司将持续的人力资源开发作为可持续成长的重要条件。实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发方式。对各级员工每年的培训时间和脱产培训条件作出制度规定。
公司将逐步建立起四套培训系统：新员工培训系统；管理者能力开发与评估系统；专业技能培训系统；以及用户培训系统。为了评价人力资源开发的效果，要建立人力资源开发投入产出评价体系。
公司还要根据发展的要求，制定经理人力资源规划，建立经理人力资源的专项管理。
第五章 基本控制政策
一、
管理控制方针
方针
通过建立健全管理控制系统和必要的制度，确保公司战略、政策和文化的统一性。在此基础上对各级主管充分授权，造成一种既有目标牵引和利益驱动，又有程序可依和制度保证的活跃、高效和稳定的局面。 目标
公司管理控制系统进一步完善的中短期目标是：建立健全全面预算控制系统、成本控制系统、质量管理和质量保证体系、审计系统以及项目管理系统，对质量、成本（费用）、新产品开发进度、现金流量和关键业务流程等关系公司生存与发展的重要领域，实行有效的控制，建立起大公司的规范运作模式。 原则
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第七十六条
第七十七条
公司的管理控制遵循下述原则：
组织适宜性原则。管理控制系统必须与公司的组织结构相适应，一个划分合理、权责明确的组织结构是实施有效控制的前提条件。
分层原则。管理控制必须分层实施，越级和越权控制将破坏管理控制赖以建立的责任基础。
例外原则。凡是能够由下级实施有效控制的任务，都应授权下级来控制。
分类控制原则。针对部门和任务的性质，实行分类控制。对高中层经营管理部门实行目标责任制的考绩控制；对基层作业部门实行计量责任制的定额控制；对职能和行政管理部门实行任务责任制的考事控制。
成果导向原则。管理控制系统对部门绩效的考核，应促使部门主管能够按公司整体利益最大化的要求进行决策。
公司坚决主张强化管理控制。同时也认识到，偏离预算（或标准）的行动未必一定是错误的；奖励节约开支的办法不一定是一种好办法。公司鼓励员工和部门主管在管理控制系统不完善的地方，在环境和条件发生了变化的时候，按公司宗旨和目标的要求，主动采取积极负责的行动。
经过周密策划，共同研究，在实施过程中受到的挫折，应受到鼓励，发生的失败不应受到指责。
二、全面预算控制
任务 全面预算是公司年度全部经营活动的依据，是我们驾驭外部环境的不确定性，减少决策的盲目性和随意性，提高公司整体绩效和管理水平的重要途径。 全面预算的主要任务是： 1． 协调各部门的目标和活动。
2． 预计年度经营计划的财务效果和对现金流量的影响。 3． 优化资源配置。 4． 确定各部门的经营责任。
5． 为控制各部门的日常经营活动和评价各部门的绩效提供依据。
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第七十八条
第七十九条
第八十条
责任
公司的全面预算由财经管理委员会审批，由财务部负责编制并监督实施和考核实施效果。全面预算的编制和修改必须按规定的程序进行。公司财务部应定期向财务管理委员会提交全面预算执行情况的分析报告。根据预算目标实现程度和预算实现偏离程度考核财务部预算编制质量和预算控制效果。 财务分析
公司的财务分析，以辅助经营决策和管理的分析模式为主，对企业过去的财务状况和经营成果进行评价，对企业未来发展进行预测，通过一系列分析指标和文字说明，向公司决策层和管理层提供辅助决策和管理的具有针对性的可靠信息。 财务分析的指标和方法，依据《企业财务通则》及国际惯例。
三、成本控制
地位
质量、成本、时间是公司产品竞争力的三个利刃。产品的成本水平，决定我们选择竞争性价格策略的自由度，决定我们的利润水平和再投入规模，从而决定公司的成长速度和员工的切身利益。随着国内通信市场日渐饱和，随着我们逐步进入国际市场，成本作为一种致胜因素的地位日益关键。 控制机制
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华为内部控制手册
