如何做好房地产公司的经营管理
房地产当前的行业特点：高资本投入、高杠杆使用、高风险（政策端、市场端变化快）、高回报（相对其他行业回报率仍然较高）。
房地产行业的经营逻辑：盈利能力（净利润率）*杠杆使用率（股权占比）*运营效率（资金周转率）*规模=上市公司报表利润。
基于房地产的行业特点和经营逻辑，公司在不同阶段需适用相应的发展战略，才能享受市场红利，做大做强，建立行业地位及打造品牌知名度。而房地产公司的运营管理随着行业变化也经历了如下发展阶段：
1、第一阶段：在行业发展平稳时期，定位总经理秘书/助理角色，以管理层决策事项督办、工作计划跟进为主，做上传下达的信息传递；
2、第二阶段：随着国家倡导去库存、金融政策支持、人才引进、城镇化加速等多重利好叠加影响，行业进入爆发式增长期，市场供不应求，公司发展核心是全力全速供货，运营管理定位随之升级为项目生产管理，以保障项目供货为主；
3、当前阶段：房住不炒、去金融化的政策变化，导致市场迅速降温，行业出现大量亏损项目，公司破产、收并购大量出现，存量去化压力上升，现金流、利润都面临高压，供货不再是唯一的核心，行业发展更趋理性，运营管理定位随之转变为以公司可持续健康发展为导向的大运营管理，管理核心变为供货管理+利润管理+现金流管理。
如何做好当前阶段地产公司的大运营管理工作，可以从如下方面入手： 1、管理核心：供货+利润+现金流
（1）供货：外部政策+外部市场+内部管理+内部资金+合作方管理； （2）利润：项目货值+成本控制+内外部计息+期间费用+税务筹划；
（3）现金流：收入（外部融资、销售回款）+支出（投资款、工程款、三费、税费等）。
2、经营分析端：
（1）战略制定：统一思想，明确公司的战略定位及业务布局； （2）土储分析：合理配置土储总量及地域分布、业态分布； （3）指标管理：制定认签回指标及过程跟踪； （4）供销联动：制定取证计划、开盘计划及过程跟踪； （5）去化及库存：供货去化分析、存量动态分析；
（6）结转管理：根据税务筹划、上市财务报表需求做好结转规划； （7）利润管理：分析如何提升项目利润；
（8）现金流管理：融资现金流、回款现金流分析；
（9）品质管理：产品定位端、设计端、施工端、品牌端等维度管理，提升产品溢价、市场去化、防范交付风险。 3、项目端管理：
（1）管理停止点：投决会、产品定位会、项目启动会、示范区验收、开盘定价会、中期复盘会、交房启动会、交房后评估。
（2）全景计划管理：编制项目全景计划，落地分解项目开发计划； （3）项目周报制度：实时跟踪项目进展及重难点事项；
（4）项目开盘日报制度：实时跟踪项目开盘去化情况，调整项目续销策略，优化项目经营计划。 4、管理工具：
（1）预算管理：供货、认签回、利润、现金流、费用计划；
（2）绩效管理：制定考核方案，过程考核，实时兑现，调动主观能动性； （3）跟投管理：与员工形成利益共同体，激发战斗力；
（4）信息化管理：建立信息化系统，提高信息交圈时效性、准确性，减少重复无效劳动；
（5）权责体系管理：明确组织架构及权限划分，提高决策效率及执行力； （6）会议管理：
? 月度、季度、年度经营工作会：复盘分析公司经营，明确后续工作重心； ? 项目运营周例会：项目内部信息交圈，决策协调事项；
? 项目公司董事会、股东会：与合作方信息交圈，求同存异推动项目开发。 房地产公司的大运营管理是一个需公司全员参与，各方协作推动的系统性工程，对公司的人才储备制度、团队梯队化建设、后勤服务保障、供应商资源储备、融资能力、报批报建资源储备、成本控制能力、设计方案落地性及时效性、产品定位准确性、品牌打造、产品去化、客户关系维护、施工组织、与合作方的配合等诸多方面都提出了越来越高的要求，公司需加快自身的标准化体系建设、内外部资源的储备，提高对供货、利润、现金流的管控能力，方可提升行业定位和话语权，吸引到更多的供方资源及优质的合作方，最终确保实现公司的可持续健康发展。
近几年虽有很多房企在追求高周转的发展模式，其中有一些乘着市场向上的东风做到了行业的领先地位，但同时也不乏失败案例，最终被破产清算、兼并收购，退出历史舞台。高周转的发展模式无所谓好或者不好，公司能否适用与自身的定位及发展现状密不可分，不可盲从，适合自己的才是最好的。
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