基于平衡计分卡的员工绩效考核体系设计
陈佳庆CHEN Jia-qing
【摘 要】摘要：绩效考核体系工作涉及多方因素，是一项重要而又复杂的工作，对于企业目标的实现有着积极的作用，同时又具有极其重要的现实意义。论文从当前企业绩效管理体系中存在的问题入手，通过参考相关文献，以关键绩效指标法、平衡计分卡等为理论基础，在强调系统管理的前提下，针对考核对象的层级进行了差异化绩效体系制度的制定，将企业的战略目标分解到各部门、各层级及员工个人中加以落实，从而形成比较完善的绩效考核指标。 【期刊名称】价值工程 【年(卷),期】2017(036)022 【总页数】3
【关键词】绩效考核体系；关键绩效指标法；平衡记分卡
1 当前企业绩效考核存在的主要问题
1.1 考核体系与企业目标不一致
绩效管理首先要明确公司的战略目标，之后搜集可以达成该目标在各个维度的具体的指标，利用绩效考核体系将个人利益与公司的战略目标结合起来，且在此过程中还要建立相应的反馈机制，定期做出反馈，以便及时发现问题，并对问题进行及时的修正。
但是由于许多企业缺乏从战略目标的髙度对绩效考核制度进行统一的设计与运用，使得绩效考核体系的建立与公司战略目标相分离，在考核的过程中，使执行走样，不能发挥绩效考核中对公司长远利益的管控作用，虽然个别指标对于局部工作的改善还是有帮助的，但是从全面战略角度考虑，该绩效考核体系还
是有待改进的。 1.2 考核方法不合理
1.2.1 注重表面，考核维度单一
对现行绩效考核体系的重要指标进行分析，可以看到当前的考核指标依旧以考勤和客户拜访量（客流量）为主。有些部门或者不积极参与绩效考核，或者为了完成个别绩效考核指标而不顾其他方面的工作，或者有些被考核人员在考核人员面前一个样，背后一个样，以应付甚至对抗的态度来面对考核，造成了员工对绩效考核体系制度的不信任，对考核结果的准确定、实用性都造成了影响。而人力资源管理相关部门则将员工日常行为规范作为人力资源管理的主要工作，遵循以往的考核标准，缺乏创新，使绩效考核体系指标的维度单一。 1.2.2 形式流程化，评估标准不合理
一个好的绩效管理体系不仅是形式化的，而是要形成一个良性的循环。当前许多企业的绩效管理只有绩效的评价机制，而缺乏绩效的沟通和反馈机制。企业只是利用该考核方式进行绩效奖金的发放。绩效评价体系流于形式使其意识不到自身不足，也就对公司未来的经营发展不利。 1.3 考核指标不明确
部分企业现行的绩效考核体系指标定位不明确，为考而考，考核指标体系没有构建成为有机的整体，指标与指标之间不能形成指标链条，导致出现各级指标与企业发展目标不相同的情况。其中不乏有些涉及员工工作任务的指标是靠管理者给的印象分，随机性很强，造成考核标准模糊，评价过于主观。
2 基于平衡计分卡的企业绩效考核体系的设计思路
应用平衡计分卡绩效管理系统，从只关注财务结果到全面构建人力资源绩效考
核体系过程进行过度。依照平衡计分卡确定好公司战略后，再通过关键绩效指标法管理工具，分析公司成长发展的关键因素，从平衡计分卡的四个方面萃取出关键绩效指标，将员工的目标与组织的愿景有效结合，将公司战略任务逐层分解到每个部门，乃至每个个人，将每一个人的收益与公司的效益挂钩，促使公司战略目标的实现。 2.1 确定公司的远景目标
企业的远景目标通常包含使命、愿景、价值观、财
务目标四个方面。确定公司的远景目标，可以使公司不满足于现状，确保不断增长，可以鼓舞凝聚人心，吸引人才，可以创造大量创新机会，为员工提供发展平台，可以提升外界地位。
2.2 以平衡计分卡为基础建立有效的绩效指标体系
确定公司的远景目标之后，综合分析内、外部经营环境，细化公司的发展战略，运用平衡计分卡从战略目标分解出关键绩效指标，根据不同部门、不同职级，明确战略目标如何衡量，值得注意的是，公司的绩效考核只有向下分解到每个部门、每个员工，才能得到执行，这是绩效考核落地的一个关键步骤。企业经营是一个部门之间相互配合、相互协作的过程，分解的效果需要实现企业目标的横向协调，进而分解到每一个员工。企业的绩效考核体系包括公司整体、部门、个人三个层面，缺一不可，如图1所示。 2.3 绩效考核体系的设计内容及适用范围
绩效考核体系内容包括业绩、态度、能力三个方面进行考核，并设立相应的业绩考核、能力考核和态度考核三个指标。具体绩效考核体系内容及适用范围包括业绩、能力、态度等，见表1。
基于平衡计分卡的员工绩效考核体系设计
