从资源配置角度看电信运营商的全业务运营
文/佐佑顾问
2008年三大运营商的重组完成后，全业务运营成为这个行业提的最多的词之一，媒体也纷纷开始报导中国的全业务运营时代到来了。那么究竟如何理解全业务？全业务时代组织和人力资源建设又有哪些特点呢？如何判断全业务时代组织和人力资源政策的成效呢？
一、 理解运营商的全业务
对于全业务的概念，业界有多种概念和定义。有从技术角度定义的：认为全业务运营是过去一网融合完成之前，把运营人为地分成了移动和固话，现在完成了整合后，实现了狭义的全业务运营，它主要是指同时可以进行移动固定业务服务，包括话音、数据等接入服务。有从业务角度定义的：认为全业务是包括电信、互联网、媒体、娱乐等多个领域，包含用户未来可能需要的有线和无线通讯、信息应用等多种类型的服务。我的理解是都有其正确的一面。但更应该超越全业务的现象从本质的角度来理解全业务。个人认为从资源配置的角度来理解全业务更为明确和本质：
1. 客户，还是客户。客户是运营商企业配置资源的起点也是终点。全业务运营时代突出的表现就是将客户这个最本质的驱动力作用更为凸显出来。全业务运营本身是要客户的需求为前提，在广义的全业务里，未来运营企业的发展会朝着消费的理念转变，而不是“以我为中心”，全业务时代不是通信时代，运营商控制了通路就是控制了一切。在全业务时代，互联网的出现和加入竞争带来了业务的极大繁荣，各种业务如门户、搜索、电子商务、网上银行、游戏、聊天、博客等
如雨后春笋般层出不穷，以竞争和开放为特点的互联网打破了传统电信运营商对业务的垄断，将“以运营商为中心”的商业模式推动到“以客户为中心”的商业模式。只有那些能够真正理解客户的需求、最大价值的满足客户需求的运营商企业在未来才能赢得竞争的优势，这意味着运营商企业在整个资源配置上必须从技术为中心、从以我为中心、从投资拉动过渡到以客户为中心、以需求为中心、以规模效益取胜中来。
2. 建立全产业链的资源视野：全业务时期，竞合将是一个主题。单独一家企业谁也不能提供客户所需的解决方案。只有通过合作，把资源整合的视野放到整个产业链去才是运营商企业的资源解决之道。通过多方参与，在产业层面上建立更高更广的战略触角，以谋求在更新、更广泛的资源和能力基础上构建竞争优势；各运营商企业必须善于扬长避短，整合资源、分配利益，提高自身的竞争力，进而提升产业链的竞争力。这里边最为务实的一个话题是，全业务时代，不仅仅运营商，产业链上的任何一家都有控制产业链的潜力。所以对于运营商来谁如何避免沦为通道是非常现实的，固步自封不是办法，只有在竞合中成长，必须在竞合中摸索出了整合资源的模式、掌握最佳的资源整合能力。这需要从经营理念、组织模式、商业模式等多方面的支撑。
3. 柔性、灵活的资源配置。全业务运营时代产品的不确定性也是逐渐加强，谁也不能保证产品一定能够成功，谁也不能保证某个产品的生命周期有多长。这意味着组织在资源配置的不确定性在提高，对组织资源配置的要求日益提高。以人力资源配置的角度看，你不能因为今天搞IPTV这个产品就配置很多人力资源，明天这个产品不好就将所有人扫地出门。所以如何柔性的灵活的配置资源就非常重要了，一种方式就是通过弹性的用人方式，通过改变商业模式，到整个社会去
整合资源，化解企业内部资源容纳能力弱的问题，这正是电信运营商正在践行的。从技术资源配置角度看，也是需要提前思考的。对电信运营商的网络而言，在3G过渡到4G的过程中投资还需要考虑长期的演进方式，如果在3G方面投资过大就要进行比较研究，从目前情况来看，3G的发展比较快，既是好事，也可能是风险。在这样的过程中，我们需要考虑实用技术和平衡先进技术的关系以及投资报酬的问题。?我们都知道《小的就是美》这本书有个彩观点的既“实用就是美”，我们应该根据需要来选择技术，这也是资源配置的一个原则。
二、 全业务时代组织和人力资源建设的实践
全业务运营时代，运营商的组织与人力资源建设会有哪些特点呢？还是从资源配置的角度来看。以下几点将会更加突出：
1. “规运分离”的模式将更为普遍
近年国内很多企业在人力资源创新都开始探索“规运分离”的模式，一句话就是规划的功能和运营的功能相分离。其实”规运分离”的思想并不仅仅是在人力资源领域产生，在管理实践中早已由来已久。举个例子，电信运营商目前探索的管理部加运营中心，如网络运营部加网络运营操作中心（NOC）的方式其本质是”规运分离”。目前正在兴起的共享服务中心模式，如财务共享服务中心和人力资源共享服务中心，本质上也是一种”规运分离”的管理模式，软件企业成立产品规划部门、成立解决方案事业部背后的管理思想都有“规运分离”的影子。
“规运分离”这种模式为什么能够大行其道？支撑它有效性的原因何在？我们说“规运分离”这种模式符合了资源整合的规律。这种模式能够优化资源配置，即能够根据企业的发展战略和市场需求对有关的资源进行重新配置，以突显企业
的核心竞争力，并寻求资源配置与客户需求的最佳结合点。这一点正是电信运营商在全业务时代突出的渴求之一。“规运分离”的目的是要通过组织制度安排和管理运作协调来增强企业的竞争优势，提高客户服务水平。资源整合的过程就是指企业对不同来源、不同层次、不同结构、不同内容的资源进行识别与选择、汲取与配置、激活和有机融合，使其具有较强的柔性、条理性、系统性和价值性,并创造出新的资源的一个复杂的动态过程。
UPS对供应链管理服务资源的整合就很能说明问题。UPS于2002年1月将原有为客户提供供应链管理服务的物流集团公司、货运服务公司(包括飞驰货代)、金融公司、咨询公司和邮件管理公司等整合，新设供应链管理解决方案事业部(UPS Supply Chain Solutions)。目的是整合UPS所有与供应链管理有关的服务资源，使客户能够很方便地获得专业知识支持，即为客户提供“一站式”的供应链管理服务。该事业部拥有一个由工程师、物流管理专家、技术集成专家、多式联运专家和投资分析家等组成的团队，为客户的全球供应链管理设计方案，这就相当于一个规划的团队，然后交由各专业公司——相当于运营团队——组织实施。这样通过重新整合供应链管理服务资源，有效支撑UPS向“一个完全的供应链管理服务公司”转型。UPS这种以规运分离思想为核心的资源整合就是一个以客户需求为导向的不断演进的过程。
从UPS这个案例我们可以看到，规运分离这种模式是值得运营商借鉴和思考的：首先，规运分离使得资源整合更柔性，即有助于更有效、更快速、更灵活的满足客户需求；其次，有助于培养核心竞争能力，由于“规运分离”之后，规划团队能够更贴近客户、更容易理解和挖掘客户的需求，能够从日常运营工作中解放出来，在更高视野上、更全局的提供客户解决方案，这无疑有助于培养企业的
核心竞争能力；再次，有助于释放人力资源潜能，由于本质上符合专业化分工的需要，不同的团队有助于找到各自不同的发展方向，如针对规划人才的特点和运营的特点可以分别培养和找到匹配的人才，强调复合化的团队而不是全能型的人才，对人才使用的要求相对降低了。这样在人才利用方面更为灵活，同时有助于激活企业内部的人力资源。
2. 虚拟团队成为组织运作的基本方式
在全业务运营时期，运营商一个突出的矛盾就是以职能划分的分散运营与全业务时代集成运营模式之间的矛盾。但是集成运营模式本身的状态应该是怎样的从目前来看并没有特别成熟的模式，如何过渡到这种集成的运营模式本身就需要一个探索的过程。但是有一点是清楚的，通过虚拟团队的形式作为补充，打破原有的职能划分壁垒，至少从短期来看是能够满足市场需要的。虚拟团队的意义何在？一句话，虚拟团队可以打破职能边界、可以整合组织内部的专项优势资源、可以更高效地满足客户的需求。这就是虚拟团队存在的根本理由。那么怎么样来开展虚拟团队的运作呢？以下几点必不可少：
1) 明确团队的目标和衡量方式。由于虚拟团队一般追求的是短期效益行为，它是为特定的目标而存在的。目标既是虚拟团队共同奋斗的理由也是团队成员之间相互依存的最大诱惑。虚拟团队远比其他形式的团队对目标的依赖性更强，因为团队成员组织超边界的工作，没有职能组织中存在的一系列规章和制度作为指导，必须靠共同目标来维系成员间的合作关系。所以在团队建立之初就应该尽量让团队成员了解团队的宗旨和目标，让员工明确这些目标的达成，宗旨的实现和良好远景的预期都是其专注于自身工作的结果，并将其转换为行动方案。
从资源配置角度看电信运营商的全业务运营
