一、什么是全面预算管理？
从管理的角度而言，推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一，对企业了解家底、有效调动和分配资源、把握机遇、争取主动等具有十分重要的意义。由于资源的稀缺性、利润竞争空间的狭小性，管理者对企业的控制和规划，自然扩大到影响经营过程和经营质量的方方面面、影响企业未来可持续发展和竞争能力的方方面面。通过全面预算管理，协调和优化配置企业资源，改善物流和资金流，最终达到提高经营质量的目的，这是管理者在新形势下的必然选择。
一、纵观全面预算管理，其核心在于“全面”二字上，它具有全员、全额、全程的特点
（1）“全员”是指预算过程的全员发动，包括两层含义，一层是指“预算目标”的层层分解，人人肩上有责任，让每一个参与者学会算账，建立“成本”、“效益”意识。“全员”的另一层含义是企业资源在企业各部门之间的一个协调和科学配置的过程。通过企业各职能管理部门和生产部门对预算过程的参与，把各部门的作业计划和公司资源通过透明的程序进行配比，从而可以分清“轻重缓急”，达到资源的有效配置和利用。
（2）“全额”是指预算金额的总体性，不仅包括财务预算，更重要的是包括业务预算和资本预算。现代企业经营管理不仅关注日常经
营活动，还关注投资和资本运营活动；不仅考虑资金的供给、成本的控制，还要考虑市场需求、生产能力、产量、材料、人工及动力等资源间的协调和配置。只有在业务预算即销售和生产预算、资本预算的基础上形成资金预算和预计的财务报表，才能合理预测、统筹安排企业的资源，才能将资源的使用与相关活动结合起来以达到有效控制，保证目标实现。即预算因业务活动而产生，我们称之为“作业基础上的预算”。
（3）“全程”是指预算管理流程的全程化，即预算管理不能仅停留在预算指标的下达、预算的编制和汇总上，更重要的是要通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核与评价，真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。这就要求企业的预算管理和会计核算系统密切配合，会计核算过程同时也就是预算的执行过程，预算执行过程中的任何反常现象都应该通过会计核算系统地体现出来，通过预算的预警制度，及时发现和解决预算执行过程中出现的经营问题或预算目标问题，并通过预算的考核和评价制度，有效地激励经营活动按照预期的计划顺利进行。
二、全面预算管理的几个核心问题 （一）、全面预算管理的角色定位。
虽然一般情况下公司在内部管理和成本控制方面要有如车间班组核算、费用归口管理等方式，各职能部门也进行了计划与预算的编制，但这与我们所说的全面预算管理还存在着很大差距。
（1）全面预算管理是一种管理机制而非仅仅是一种方法，它一方面与市场机制相衔接，通过预算目标的确定反映市场对企业的要求；另一方面与企业内部管理、内部组织及其运行机制相衔接，通过责任中心的确定、预算指标的分解与落实、预算调整与执行考核，反映企业对市场要求的应变和措施，反映企业在市场竞争中的位置。以战略目标管理为导向、体现企业全方位要求的全面预算管理模式打破了传统管理模式的约束和局限，构建了一整套全新的管理运行机制。
（2）全面预算管理作为一种管理机制，通过预算目标的分解、编制、汇总与审核、执行与调整、评价与考核，将对企业起到规划发展、协调行动、沟通认识、控制经营与激励业绩等方面的作用。预算的编制和管理表明了在一定期间内公司管理层对所有部门、所有员工的期望和要求，全面预算管理的过程，就是明确任务、发现问题、协调努力、不断改进的过程。因此，预算管理既非财务部的特权也非财务部的专利，而是企业整个运营系统的总协调和配合，任何一个部门或环节上的松怠都将影响企业全面预算的执行，进而可能影响企业的发展。
（二）、预算目标导向。
全面预算编制的起点应是企业的发展目标和战略计划，并据此决定企业应该采取的行动和措施，从而明确为达到这些目标、从事这些活动需要什么资源和多少资源。可以这样说，全面预算管理的过程，就是战略目标分解、实施、控制和实现的过程。
依据企业所处发展阶段和企业业务的性质不同，企业实施全面预算管理的战略目标会有所不同，但战略目标一经确定，它将决定企业的发展方向、发展能力和发展速度。目前，许多企业以目标利润为导向进行预算的编制。以目标利润为导向的全面预算管理是企业预算管理与目标管理的有机结合，它通过固定目标利润来描述企业的预算平衡点，直观地反映出企业以目标利润为基点、实现目标利润以及扩大销售与降低成本费用获取超目标利润的过程，对企业寻求实现或超额实现目标利润的途径具有较强的指导作用（从个人所知信息来看集团公司总预算也不例外的采用此方式编制）。但我们也应该看到，以目标利润为导向的预算管理，因其主要涉及销售收入和成本费用，基本上不涉及资产负债等实质性会计信息，总体而言它还是一种比较粗放的预算管理，尚不能称为全面预算管理。如果企业内部管理机制不健全、成本管理基础工作不到位、会计核算系统不透明，以目标利润为导向的预算管理有可能促使企业为完成预算而调节利润，例如该提的折旧不提或少提、该摊销的递延资产没有如数摊销、材料或产品成本不实、已经发生的费用挂账，从而忽视资金使用效率和资产质量，甚至造成“潜亏”，影响企业的长远发展等等。
在全面预算管理体系下，企业必须对完成战略目标所可能采取的行动和发展潜力作出科学的计划，所需要的资产负债状况、与资产负债相联系的费用情况作出合理的预计和分配，减少“待摊”或“预提”等隐形项目对预算执行的影响，使预算和实际的差异分析为管理控制提供更多有用的信息。
（三）、业务预测与工作计划
预算包括预测，但不仅仅是预测，还有计划。因此，预测、计划和预算成为常常谈论而又表述不清的概念。
一个好的预算，不是依据实际报表进行简单的数字调整，也不应该是凭空想像的数字安排，而应是以科学的预测和切合实际的业务计划为基础，也就是我们过去通称的方针目标管理体系，以目标为起点的工作任务计划。多次上下往返讨论而决定，只有这样编制出的预算，才能指导业务，才能对企业有真正的意义。如果没有科学的业务预测和计划，花费很多精力所编制的预算与简单的工作计划在本质上没有什么区别，但花费的成本却大相径庭。 （四）、预算、核算与考核的同步协调
预算的编制仅仅是预算管理的开始，为发挥预算的作用、体现预算管理的权威性，必须对预算执行结果进行跟踪、分析和考核。如果没有以预算为基础的考核，预算就会流于形式，失去控制力。反之，如果考核没有预算做基础，考核也是无的之矢，既无说服力也无效果。
考核是对已完成工作的分析和总结，但怎样考核？国际流行的做法是以关键业绩指标（KPI）作为考核的主要内容。所谓关键业绩指标是指为影响企业持续性发展的关键成功因素而制定的指标。抓住关键业绩指标，就抓住了企业发展的核心部分，因而它也是全面预算管理的主要部分。
预算、会计核算和业绩考核三位一体是全面预算管理发挥作用的有力保障。预算的编制，特别是财务预算的编制，应该与会计核算的体系相一致，采取相同的分配基础和方法。其次，考核指标的设计除了遵循可控原则来考虑责任单位的控制力外，还应该注意整体利益与个别利益的兼顾、财务指标与业务指标的兼顾。例如：上一工序成本与下一工序成本的反向发展，物料品质高低产生的物料料成本与物料消耗量的反向发展等，都表明总目标与具体目标之间稍有考虑不周，就可能危害企业目标的实现。预算考核与部门业绩和总体业绩分别挂钩的办法是解决这种矛盾的一个尝试。 （五）、预算管理的预警机制
全面预算管理作为一种管理机制，目的之一是建立有效的预算预警系统，通过该系统作用的发生，将非正常业务活动控制在萌芽之中，减少企业不必要的损失。一般而言，全面预算管理的预算预警系统包括四类：
（1）、预算内事项预警，是预算内事项在其实际发生额接近预算时出具的预警提示。主要是通过财务核算的实际与预算比较系统而自动发出的警告，提醒有关人员注意预算的执行情况是否将超出预算及决定应该采取何种措施。
（2）、超预算事项预警，是预算内事项在实际业务活动中，其实际发生数已经或将要超出预算额度时出具的预警提示。主要是通过财务核算的实际与预算比较系统而自动发出的警告，或通过预算管理的授权控制系统而发出的警告，以提醒有关人员进行必要的判断，并决定相应的预算弥补措施。
（3）、预算外事项预警，是预算方案中没有预计而执行中即将发生某项业务事项时而出具的预警提示。它是通过预算管理中的授权控制系统而发生作用的，提醒有关人员按照授权制度进行分析和审核，以决定是否应该发生及如何分配资源。
（4）、反常事项预警，是在实际业务活动中，针对某些反常经济现象而发出的预警。反常现象并不一定成为隐患事项，但如果不对反常现象提起注意，一旦转换成隐患事项并最终发生将酿成重大损失，必然影响预算完成。
全面预算管理，是指对与企业存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及其控制安排。全面预算管理是涉及全方位、全过程和全员的一种整合性管理系统，具有
全面控制和约束力，它不仅是一种管理制度和控制方略，更是一种管理理念。它是企业协调的工具、控制的标准、考核的依据，是推行企业内部管理规范化和科学化的基础，也是促进企业各级经营管理人员自我约束、自我发展的有效途径。
二、全面预算管理的意义在哪里？
全面预算管理自20世纪20年代在美国的通用电器公司、杜邦公司、 通用汽车公司产生之后，这一方法很快就成了大型现代工商企业的标准作业程序。我国企业对全面预算管理的探索与实践始于上个世纪八九十年代：上海宝钢集团公司1993年开始探索全面预算管理；中国五金矿产进出口总公司于2001年度引入了全面预算管理方法；青岛啤酒股份有限公司1999年提出实施全面预算管理的工作思路，2000年，在母公司首推获得成果后，推广到全公司。
2000年9月国家经贸委发布了《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范(试行)》明确提出企业应建立全面预算管理制度；2001年4月，财政部发布的《企业国有资本与财务管理暂行办法》要求企业应当实行财务预算管理制度；2002年4月，财政部发布的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》进一步提出了企业应实行包括财务预算在内的全面预算管理。
全面预算管理的推行，一个重要的意义就是能使高层管理者的职能逐渐摆脱繁重的日常事务，把精力集中于对资源的长远规划与对下级的绩效考核上，使企业内部的层级制从“形式”转变为“实质”。具体讲，全面预算管理的实行有以下好处： 1、有利于企业奋斗目标的具体化
全面预算的编制，是企业各职能部门围绕着业务量、营业收入、成本与耗费、经营成果等应该达到的水平分别确定目标，并将制定目标所依据的主要设想和意图，达到目标所应采取的方法与措施、应付外部环境变化的对策均详细地列出来。同时通过反复的预算平衡，制定出完整的业务工作计划及预算书面方案。经批准的预算方案，使企业各职能部门和下属单位都明确了自己应该达到的水平，并据此安排自己所负责范围的经济业务活动，从各方面确保完成企业总的战略目标，从而减少经营风险与财务风险。
对于公司来说，经营计划和全面预算是厘清公司本年度工作目标、工作方向、工作思路、工作重点的工作文件和管理步骤，是公司目标落地的重要环节。是确保公司日常运营与战略规划不相偏离的制度基础。
对于部门来说，工作计划和业务预算体现了为实现部门目标采取的措施是什么？各关键措施又如何转化为具体可行的行动方案？为顺利实施方案，要进行什么样的人财物投入？内部各单位如何分工协作？需要上级给予什么样的管理支持？
对于员工来说，上下沟通讨论编制的过程有助于员工了解企业的目标是什么？本部门的工作经济活动与公司目标有什么样的联系？本部门在业务量、作业成本、收入等方面要达到怎样的水平和努力的方向？和员工个人利益有什么样的关系？促使员工想方设法从各自的角度去完成公司的整体目标。
2、有利于各部门的沟通与协调
由于全面预算以利润最大化来谋求市场营销计划、生产计划、物料供应计划、资金计划和人员组合等诸多计划的最佳结合，所以，企业通过预算的编制，可以使各部门的计划得到最好的协调，围绕公司目标的量化，把经营过程各环节、各方面的工作严密组织起来，促使各部门向着共同的战略方向前进，相互协调、统筹兼顾，使企业整个计划体系相互衔接、完整而切合实际。 3、有利于日常经济活动的控制
在预算执行中，各级单位和各职能部门都必须通过计量、计算、对比和分析，寻找预算与实际执行中发生的差异，分析原因，并采取必要的措施纠正差异，使日常的经济活动有效地控制在预算范围之内。有了预算作依据，支出审批时就能区分正常支出和例外支出，高层管理人员就能从大量日常审批事务中解脱出来，重点处理例外事项，正常支出由财务部门监督，从而简化审批程序，缩短审批周期，以适应复杂多变的经营环境。
4、有利于业绩考核和激励机制的实施
全面预算是对企业计划的数量化和货币化的表现，为业绩评价提供了标准，便于对各部门实施量化的业绩考核和奖惩制度，也方便了对员工的激励与控制。
三、全面预算管理的组织结构和职责分工
（一）组织架构的总体设置与机构定位 1、预算管理委员会（总经理办公会）
从公司经营层角度，领导全面预算管理工作的开展。 监督公司全面预算管理体系的运行。 2、预算管理办公室 (计划财务部)
协助管理各部门预算信息资料的收集和整理。 预算管理委员会与各部门之间沟通、协调的机构。 预算汇总、编制、调整、监控的机构。 3、各预算责任部门
全面预算编制、调整、执行及考核的主体。
承担相对独立的预算责任，并享有相应权利和利益的公司内部单位。
（二）决策机构 1、组成部门
预算管理委员会（总经理办公会） 2、组成人员
预算管理委员会（总经理办公会）是一个非常设机构，成员包括公司总经理、各分管副总、计划财务部负责人及其他业务或管理部门负责人，由公司总经理担任管理委员会主任，副总（分管财务）担任委员会常务副主任。 3、预算管理主要职责 （1）预算启动
每年9月定期召开预算启动会议，根据公司战略规划，确定公司年度运作计划、年度经营目标 （2）预算平衡会议
每年12月定期召开跨部门的预算平衡会议，确定对各部门预算及部门运作计划的修改意见 （3）预算正式下达
下年度年初公司收到集团公司正式下达的年度预算指标后，确定年度经营目标和年度预算的调整意见 （4）超预算审批
（5）预算执行分析与预算调整
每年7月定期依据预算执行分析结果，确定年中各部门对年度预算提出的调整申请
审批于每年3、9月由财务部门提交的预算管理体系调整建议 （6）其他预算管理职责
制定和下达公司日常预算管理制度
批准下发公司年度运作计划、临时预算方案、各次预算管理会议决议等正式管理文件
对公司内部其他例外、紧急或重要的预算管理事项或预算冲突进行仲裁与决议
4. 流入/流出表单或信息
?
流入表单或信息
集团公司有关年度工作文件（年度公司预算指标） 集团公司煤化工局有关年度工作文件 各部门及汇总预测报告 各部门送审业务工作计划 公司及各部门预算初稿 预测说明报告 年初预算调整建议 超预算申请 工程项目可研报告
工程项目设计报告 汇总后预算年中调整建议 公司上半年预算执行分析报告 汇总后预算管理体系调整建议书
?
流出表单或信息
公司年度运作计划
各部门分解的业务指标及经营要求 各部门年度运作计划和预算初稿修改意见 公司上报集团公司的年度预算方案 公司临时预算方案 公司年初预算调整决议 超预算申请审批意见 工程项目可研批复 工程项目设计批复 公司年中预算调整决议 预算管理体系调整建议审批意见
（三）常设执行机构 1. 组成部门
预算管理办公室(设在计划财务部) 2. 预算管理主要职责 （1）预算启动
负责收集和汇总各部门提交的下年度初步预测报告与相关资料，对公司年度财务预测进行财务数据分析和和建议，提交预算管理委员会（总经理办公会）商议以确定公司年度战略目标与方案 在各部门组建预算小组后，进行年度预算编制工作的培训，并下发全套预算表格和编制说明 （2）预算编制、修改和汇总
每年11月初对各部门递交的预算表格进行初步审核和沟通调整
编制本部门负责的资产、负债、收支类预算表格，以及三大主要财务报表预算
提交年度汇总预算初稿和特殊预算事项说明
根据公司预算预审批会议决议修改本部门年度运作计划与相关预算，并再次收集各部门的修改稿加以汇总上报 （3）预算预下达和正式下达
每年12月度将总经理及各分管副总会签完毕的下年度临时预算方案正式下发
编制公司年度预算方案和上报集团公司口径年度预算
下年度1月依据集团公司下达的年度预算指标，提出对公司原预算方案的调整建议
按年初预算调整会议决议，修改本部门预算方案，并收集各部门的修改稿加以汇总上报 （4）超预算审批
对在其审批权限范围内的一般支出类超预算申请进行审批，必要时对原预算进行相应的调整
对在其审批权限范围内的工程项目，参与可研会审、设计会审和合同会审，必要时对原年度投资安排和投资预算进行相应的调整 （5）预算执行分析与预算调整
对预算实际执行情况进行评估时，提供各部门与预算相关的实际发生数、业务统计数据，并对各部门填制返回的预算执行分析表进行汇总和进一步分析
定期对的预算执行情况进行分析和总结，并编制部门业务分析报告，寻找产生预算与执行差异的原因，提出改进建议
每年6月上旬参考上半年部门实际运作及公司、部门计划变动情况，提交下半年度本部门预算调整申请与建议 汇总和初步平衡各部门的年中预算调整建议
根据年中预算管理委员会的预算调整决议，制定公司预算调整计划并调整预算
每年二次收集和汇总各部门对预算管理体系的调整建议，在报批预算管理委员会审批通过后正式更新有关制度和表格 （6）其他预算职责
在相关预算管理会议后，将会议决议内容整理成文，并及时送交有关部门
流入/流出表单或信息 3、流入表单或信息 各部门初步预测报告 年度公司运作计划
各部门编制完成的各项预算表格
各部门随预算表格递交的预算编制说明报告 集团公司下达的年度预算指标文件 超预算申请审批意见 各部门预算执行分析表 各部门年中预算调整申请表 各部门对预算管理体系的调整建议 4、流出表单或信息 各部门汇总预测报告 预算启动会议纪要 年度预算编制工作培训材料 年度本部门及公司预算编制工作说明 全套空白预算表格 本部门年度运作计划 资产类预算 负债类预算 收支类预算
利润及利润分配表预算 资产负债表预算 现金流量表预算 年初临时预算调整建议
正式年度预算（报公司领导会签） 超预算申请审批意见
各部门预算执行实际数据 各部门业务统计数据 本部门预算执行分析表 本部门业务分析报告 公司预算执行分析材料 财务分析报告 年中预算调整建议
各部门对预算管理体系调整建议的汇总文件 （四）执行机构 1、组成部门
供应销售部 生产科 机动科 安环科 质检科 项目管理部 后勤管理中性心 人力资源部 综合办公室 党群工作部 各生产车间
2. 预算管理主要职责 （1）预算启动
年度预算正式启动前，对下一年度业务规划、业务量、作业成本、收入情况进行初步预测 （2）预算编制和修改
每年10月初根据公司年度运作计划、内外部统计分析数据、业务规划编制本部门年度运作计划
根据部门运作计划和作业环境，进行明细的业务目标、重点任务、关键措施及实施方案进行预测分析和描述
根据部门运作计划和公司业务预测情况，进行分类别作业量及成本预测分析
依据作业量及成本预测情况、预算模型计算方法及其他相关资料，编制明细的本部门收入、费用预算以及必要的汇总预算，并按管理流程中的时限要求将相关预算资料送交相关部门
每年10月上旬，提交本部门需要公司投入资金的项目需求（作业固定设施、安技措施和技术改造项目等）
每年11月前，完成并提交本部门下年度人力资源需求、部门一次性固定资产购置需求
根据公司总经理办公会（预算管理委员会）预审批与预下达、预算正式下达等会议决议，修改部门年度运作计划和预算方案 （3）超预算审批
按审批权限设置要求，对本部门内部的预算内、预算外申请事项进行部门审批
对在其审批权限范围内、并与本部门相关的工程项目，参与可研会审、设计会审和合同会审 （4）预算执行分析与预算调整
定期对本部门的预算执行情况进行分析和总结，并编制部门业务分析报告，寻找产生预算与执行差异的原因，提出改进建议 每年6月上旬参考上半年部门实际运作及公司、部门计划变动情况，提交下半年度本部门预算调整申请与建议
每年定期两次参考实际运作变动情况，提出对相关预算编制方法和预算表格或预算管理流程的调整需求与建议 3、流入\\流出表单信息
（五）主要业务预算及涉及部门
1、产量、物料消耗量、动力消耗量预算 生产科 机动科 2、销售预算 供应销售部
3、采购预算 供应销售部、计划财务部
4、年度价格预算 计划财务部、供应销售部
5、大中小修预算 机动科、后勤服务中心、计划财务部 6、备件、工器具预算 机动科、计划财务部 7、设备预算 机动科 生产科、各生产车间
8、技术改造预算 技术委员会、项目管理部、计划财务部、各生产车间
9、人工成本预算 人力资源部、计划财务部 10、技术经济指标预算 生产科 各生产车间 11、质量指标预算 质监科、生产科、各生产车间 12、安环指标预算 安环科
13、定员预算 人力资源部、计划财务部、各生产车间 14、销售费用 供应销售部、 计划财务部 15、制造费用预算 各生产车间 计划财务部 16、生产成本预算 各生产车间 计划财务部 17、管理费用预算 各管理部门 计划财务部 18、财务费用预算 计划财务部 19、筹资预算 计划财务部
20、其他业务收入预算 按照单位(或部门)职能分工编制 21、财务预算 计划财务部
五、全面预算的主要内容和编制方法
全面预算的内容，一般包括: （一）业务预算
业务预算是反映企业在计划期间日常发生的各种具有实质性的基本经济活动的预算。它主要包括：销售预算、生产预算、采购预算、人工成本预算、制造费用预算、单位生产成本预算、销售及管理费用预算等等。 1、销售预算
销售预算编制的根据，主要是科学的销售预测、产品产量预测、产品的销售单价、产品销售的收款条件。 2、生产预算
生产预算编制的根据，主要是：
（1）生产装置的可利用综合产能和物料动力的可得性； （2）计划期间的期初、期末存货量。
生产预算的编制方法，主要应根据以下公式计算出每季度的预计生产量：预计生产量=计划销售量+计划预计存货量-计划期初存货量。
3、采购预算
采购预算编制的根据，主要是： （1）生产预算的预计生产量； （2）单位产品的材料消耗定额； （3）计划期间的期初、期末存料量 （4）材料的计划单价；
（5）采购材料的付款条件等等。
采购预算编制的方法，主要应按材料类别分别根据下列公式计算出预计购料量，然后再乘上计划单价：
预计购料量=生产需要量＋计划期末预计存料量 －计划期初存料量
4、人工成本预算
人工成本预算也是以生产预算为基础进行编制的。 编制的根据，主要是：
（1）生产预算中的预计生产量； （2）单位产品的劳动定额
（3）单位工时的工资率（包括基本工资、各种津贴及社会保险费等）。
人工成本预算编制的方法，在通常情况下，由于企业往往需要雇佣不同工种的人工，那就应该按不同工种分别计算，然后予以合计。
5、制造费用预算
这项预算亦称“工厂间接费预算”。它包括生产成本中除直接材料和直接人工以外的一切费用明细项目。而这些费用项目，必须按成本习性划分为变动费用和固定费用两类。 制造费用预算编制的根据，主要是：
（1）计划期的一定业务量（譬如全年设备动作台时总数）； （2）公司下达的成本降低率；
（3）计划期间各费用明细项目的具体情况；等等。
6、单位生产成本预算
编好以上五种业务预算以后，单位产品的预期生产成本就可以算出来了。但是如前所述，作为一个完整的管理会计信息系统，在实际工作中企业都实行“标准成本制度”，因而单位生产成本预算，实际上就是单位产品的“标准成本”。
“标准成本制度”，是指通过事前制定标准成本；在实际执行过程中将实际成本与标准成本进行比较分析，找出差异产生的原因；并据以加强成本控制与业绩评价的一种成本控制系统。一个完整的标准成本制度，主要包括：标准成本的制订，成本差异的计算与分析，以及成本差异的处理三个组成部分。 制订标准成本的目的：
（1）事先可用来规划未来的经济活动，并可作为决策分析的主要依据；
（2）日常可利用它来控制和调节实际发生的经济业务，如发现重大问题，应立即反馈给有关业务部门，迅速采取有效措施，及时加以纠正，以保证企业预定目标的实现；
（3）事后通过成本差异进行分析研究，用来评定和考核企业有关部门和工作人员的业绩，分清他们的经济责任，确定他们的工作质量和经济活动的效果。
标准成本制订考虑的因素
在制订标准成本时，尽管料、工、费三大项目的具体性质各有所异但它们都是由“价格”、“用量”两个因素构成的，是价格标准与用量标准的乘积。 直接材料:
价格标准——即材料的计划单价 用量标准——即材料的消耗定额 直接材料的标准成本=计划单价*消耗定额 直接人工:
价格标准——即工资率或工资单价 用量标准——即劳动定额
直接人工的标准成本=工资率*劳动定额
制造费用——在制订制造费用标准成本以前，首先，应将各费用项目按其成本习性分为变动费用和固定费用两类；其次，根据计划期的预计生产量和成本降低任务，确定制造费用各明细项目所需的最低金额，并据以编制制造费用预算。在制订单位产品的制造费用的标准成本时，与直接材料和直接人工一样，也必须考虑以下两个因素：
价格标准——即费用分配率 用量标准——即劳动定额。
变动费用的标准成本=变动费用分配率*劳动定额 固定费用的标准成本=固定费用分配率*劳动定额 标准成本的确定
把以上料、工、费三大项目的标准成本加以汇总，就是单位产品的标准成本。
单位生产成本预算（或标准成本）编制的方法很简单，只需将料、工、费三大项目的价格标准与用量标准分别相乘，然后加以总计即可填入预算表内。 销售及管理费用预算
销售及管理费用预算编制的根据，主要是：
（1）计划期的一定业务量（适用于变动费用明细项目）； （2）公司下达的成本降低率（适用于固定费用明细项目）； （3）计划期间各费用明细项目的具体情况；
编制的方法，大体上与制造费用预算相同。
7、专门决策预算
专门决策预算是指企业为不经常发生的长期投资决策项目或一次性专门业务所编制的预算。专门决策预算大体上可分为以下两类： A资本支出预算
它是根据经过审核批准的各个项目投资决策项目所编制的预算，其中需详细列出该项目实施可行性的明细资料
B一次性专门业务预算
各部门在日常活动中会发生以下一次性的专门业务：厂级活动、特殊会议、特别表彰等和其他特殊决策
为了配合财务预算的编制，为了便于控制和监督以上这些一次专门业务，都需要编制预算。 8、财务预算
财务预算，是企业在计划期内反映有关现金收支、经营成果和财务状况的预算。前面所述的各种业务预算和专门决策预算，最终大都可以折成金额反映在财务预算内。这样，财务预算就成为各项经营
业务和专门决策的整体计划，亦称“总预算”；各种业务预算和专门决策预算，就称为“分预算”。 财务预算主要包括： 预计现金流量表 预计收益表 预计资产负债表
六、全面预算管理的流程
（一）企业首先应具备明确的战略规划，即公司发展战略与年度战略行动计划；
（二）根据战略规划，公司和部门编制各自的年度运作计划，运作计划中至少应该涵盖收入、成本费用、资源投入、业务活动安排等多方面内容，这一切都有助于生成公司关键绩效指标和部门非财务类的关键绩效指标；
（三）根据年度运作计划，各业务部门编制收入预算和成本费用预算，管理部门编制费用预算，同时生成各部门财务类关键绩效指标。财务部门在汇总各部门运作计划和预算后，形成公司资金预算和利润预算；
（四） 企业各级管理层利用管理报告定期对预算执行情况进行分析、监控及决策。其中，管理报告的主要内容包括定期的财务分析与绩效考核体系的实施现状；
（五）在经营目标执行的过程中，管理者可以借助于各种层次、不同频度的管理报告来监控经营进度，并通过高效的管理评估机制迅速采取相应的行动方案，及时解决出现的问题。若有必要，甚至可以对原有的全面预算体系和关键绩效指标体系做出必要的调整，使之更好地适应公司实际经营情况和市场环境不断变化的需要，实现公司既定的战略目标。
七、预算执行中的分析与评估体系
一般说来，公司只能从财务数据看到最表面的征兆，比如：销售收入下降，利润减少，成本增加等等。通过预算分析，一方面对差异进行分解和细化，从数据上挖掘到差异的最底层，另一方面，结合企业的全面经营分析，从经营角度寻找产生差异的根源。在分析过程中一般运用两种分析方法。
首先，利用因素分析法，沿着预测时的估算路径，通过层层分解将导致预算指标无法完成的原因分解至最底层，从而有效的为管理决策提供支持。
财务分析中常用的“杜邦分析法”图例：
其次，实施月度经营分析制度，来实现预算分析与经营分析的结合。
业务部门是最了解自身业务发展情况的，每月初，各部门都需要根据财务部提供的详尽的预算分析数据，对本部门上月的经营情况进
行分析，从经营的角度分析预算差异产生的原因并提出解决方案。最终，各部门的经营分析报告由专人汇总成为经营分析报告，提交月度经营分析会进一步商讨确定应对的管理行动方案。
在完成预算分析后，开始着手预算的考核与评估。预算管理考核方案，针对全面预算管理的各个关键环节，设定相应考核指标。如：对收入完成、费用节省、预算编制错误、预算调整次数等进行系统、全面的考核，并作为公司绩效考核体系的重要组成部分，纳入年度绩效考核。大程度控制和降低了“实际数和预算数大相径庭”的可能，提高预算在整个企业管理中的严肃性。
八、成本管理基础工作
从财务角度讲，计划管理、资产管理、成本管理、资金管理是形成全面预算管理的四个支点。作为生产企业，成本管理更是其中的关键环节，这里大致介绍一下成本管理基础工作。
成本管理的基础工作（预算的前提）大致分四项： 1、定额管理
定额是计划的基础，是一定的生产技术和管理水平条件下，在人力、物力、财力的利用和消耗方面应当遵守和达到的标准。各部门对各种原材料、工具、燃料动力的消耗，以及人工定员、劳动工时、设备利用、物资储备、定额流动资金占用、费用开支等，都要制订先进、合理的定额，并定期进行检查、分析、考核和修订。比如包括产量定额、原料消耗定额、设备利用小时定额、电力消耗定额、燃料消耗定额、一次水和脱盐水消耗定额、循环水消耗定额、辅助化工物料消耗定额、维修材料配件消耗定额、劳动定额、办公费用开支明细定额等。
2、原始记录
根据生产和管理的实际情况，生产部门应该建立、健全下列各项原始记录：
材料物资方面的原始记录，应能反映材料的收、发、领、退等物流过程。包括：材料、物资验收入库单、领料单、限额领料单、委托
加工材料单、委托加工入库单、超定额领料单、退料单、材料物资盘点报告单、工具请领单等，以及工具借交登记簿和材料仓库台帐。
劳动工资方面的原始记录，应能反映职工人数、调动、考勤、工资基准及总额、工时利用、停工情况、有关津贴等项记录。
工艺控制参数改动方面的原始记录，应能反映工艺控制参数变化、工时材料定额变动等项的记录，如工艺控制参数变动通知单，定额变动通知单等。
生产方面的原始记录，应能反映产品从原料投入至验收入库的过程，如工作票证、产量记录单、原辅材料出库单、半成品领用单，以及产成品入库单等，以及产品投入产出数量管理和工时统计。
设备使用方面的原始记录，应能反映设备验收、交付使用、维修、封存、调拨、报废的情况，如设备验收单、固定资产调拨单、在建工程转固验收单、设备维修作业记录单等，以及固定资产卡片和固定资产台帐的登记。
动力消耗方面的原始记录，应能反映根据各计量仪表所显示的水、电、汽的实际耗用量，以及能源消耗统计报表。
各部门应指定专职管理原始记录的机构和人员，统一规定各类原始记录的格式、内容、填写、审核、签署、传递、存档等要求
3、计量验收
各部门必须建立计量和验收制度，配备必要的计量工具和计量验收人员，各种产品、材料的入库，都要根据有关凭证经过计量验收；各种产品、材料的发放，都要经过检斤、检尺、计量；水、电、汽、气的供应必须装表计量，作为内部核算和对外收费的依据。各种计量器具、仪表要配置齐全，并经常校验维修，保证计量准确。
4、内部成本责任制（各主要部门在成本管理中的责任） 生产技术科
（1）负责落实年、季、月生产计划和作业计划，组织合理调度，实现安全、均衡生产，对生产调度不及时、不合理，造成停工、窝工负责；
（2）负责制订生产定额，提高设备、工时利用率，超额完成生产任务。对工艺装置流程设计不合理所造成的损失负责；
（3）负责优化生产工艺过程，缩短产品生产周期，减少资源、作业、有效气体耗费。对采用工艺参数不当造成的费工、费料负责；
（4）负责各种原燃料、化工物料及水、汽、气消耗定额的完成，节约物资、能源消耗，降低产品成本。对煤、水、汽及物料等消耗无定额，无计量，无记录，对材料定额制定不合理所造成的浪费负责，或未提出合理分摊标准，致使成本计算不实负责；
（5）组织推广新技术、新经验，改革工艺流程，为提高劳动生产率，确保安全生产，降低产品成本，制订科学的技术组织管理措施或方案。对企业节约能源消耗指标的完成负责。
（6）定期组织半成品、产成品库罐盘点，对半成品管理不严，帐实不符，致使成本计算不真实负责。对产成品保管不善，发生数量短缺及毁损负责；
机动科
（1）负责全部生产设备的管理，建立设备管理制度，制定设备利用定额，实行牌板管理。对机器设备在用和未使用等划分不清，增减、报废不及时办理手续，致使设备数额帐实不符，折旧提存不实负责；
（2）负责编制设备更新、运转、维修、保养计划，使各项设备常处于良好运转状态，提高设备的完好率、利用率，降低泄漏、待修、费用率，节约维修保养费用。对机器设备维护保养工作组织不力，造成停工损失、废品损失或维修费用超予算负责；
（3）负责制订电力消耗定额，加强管理，严格计量考核，消灭无功负荷，削峰填谷，提高功率因数，节约用电；
（4）负责制订各种备品、配件、工器具消耗定额和储备定额，审核需求计划，控制消耗。对盲目采购备品、配件、工器具，造成积
压和浪费负责，对借用、领用时无定额或指标控制，造成浪费和成本计算不实负责。
（5）负责组织安装、检定、维修各种能源、物料消耗计量仪表，制定生产现场的计量工具的检修制度。对由于计量衡器未及时安装、未检修或检定失准造成材料物资短缺损失负责；对由于检测失误造成的废品损失、能耗责任不清、成本不实负责；
人力资源部
（1）负责编制人力资源利用计划和薪酬福利计划，制订劳动定额和劳动保护措施，改进劳动组织，提高劳动生产率。对岗位定员、工时定额编制不准，修订不及时，致使工缴费用及成本计算不实负责；
（2）研究改善劳动条件，提高出勤率和工时利用率。对劳动组织、劳动纪律、生产用工等管理不当，致使劳动效率不高，完不成生产计划和成本指标负责；
（3）控制工资总额，严格工效挂钩计提范围。对按公司政策控制工资、奖金及劳动保险费的支出负责。
（4）编制劳动保护费用计划，节约劳动保护费用支出。 （5）做好人力资源、劳动工资统计工作，为成本管理提供可靠资料。
供应销售部
（1）负责材料成本计划的落实，树立供管结合，以管为主的指导思想，加强各项材料消耗的管理，在保证生产和产品质量的前提下，降低消耗，节约材料成本。对材料供应不及时，造成停工待料负责；
（2）负责编制物资采购计划和各种物资的储备定额，严格按定额控制进货，消灭积压，合理储备。对不按计划采购，造成材料超出积压负责；
（3）负责合理组织物资采购和运输渠道，执行招标和比价、议价制度，降低材料采购成本。对不执行比价采购规定，造成材料进价偏高负责；
（4）负责制订物资领用定额，逐步扩大定额范围，严格按定额或限额发料，组织回收利用，建立交旧领新、丢失赔偿制度，节约材料消耗。对不实行限额发料制度，任意发放材料造成的损失浪费负责。对材料收发计量不准，帐卡登记不及时，料单审核不严，不及时地组织盘点，致使材料短缺浪费负责；
（5）负责物资仓库储存保管、日常维护等工作，制订仓储管理制度。对物资保管不善，造成霉烂、锈蚀、变质或毁损负责；
（6）负责制订公司采购、外协比价招标管理制度，监督检查公司材料物资采购过程及外协加工定点过程是否严格执行了比价采购
规定。掌握价格信息，严格审核采购和外协业务人员填报的价格审批表，对高于市场价的给予否定。
（7） 负责公司产成品、附产品的运输及销售，制订产品市场营销、销售、运输计划及具体管理流程、制度。对组织销售及货款回收不力，产品发运不及时，未能按期完成销售计划，影响经济效益和资金周转负责。
计划财务部
（1）负责制订本企业成本管理制度，并监督考核执行情况； （2）负责组织编制生产、经营各项计划及成本预算，分解并协助领导落实各项指标；
（3）参与制订公司提高经济效益，降低成本方面的双增双节措施和制度；
（4）参与各项消耗指标定额和内部自用产品价格的制定，使各项消耗定额保持先进水平；
（5）及时准确地组织进行生产、劳动、各项物资的消耗统计工作，各领导和有关部门提供统计信息资料，为成本管理提供基础数据；
（6）制订目标成本，组织成本核算，指导基层成本管理和核算； （7）负责各项费用计划的完成，努力降低管理费用；
（8）对各项费用按制度、按预算、按合同、按审批手续控制支出； （9）负责检查、考核、分析成本预算计划的执行情况，并进行成本预测、控制、监督和分析，提出改进措施和建议；
（10）建立健全完善原始记录，提高原始记录质量，保证其真实性。
生产车间
（1）车间领导负责公司下达的预算成本费用指标任务的完成。严格执行财经法规和公司成本管理规章制度，按照内部分工、主管业务、工段班组分解落实成本责任。
（2）生产班组按生产范围所消耗的材料、动力、工具执行定额控制，节约使用，保证各项消耗定额的完成，并与工资分配直接挂钩。
其他部门
（1）行政管理部门对和业务范围内办公费用及其他行政事务费用的超支负责；
（2）安环部门对生产现场安全环保防护设施标准、岗位劳动保护标准和定额费用指标负责。
（3）保卫科对生产、办公场所消防保卫设施标准及定额消耗费用指标负责。
（4）后勤服务中心对后勤服务设施、厂区绿化保洁标准及定额费用指标负责。
其他部门按分级归口管理原则，分别对本部门所分管的成本费用定额用限额指标负责。
唐人韩愈讲：“凡事预则立，不预则废”，在现代管理实践中也莫不如此。随着企业战略管理的日益深入，关键业绩考核指标体系的广泛应用以及作业成本基础观念的不断强化，我们相信全面预算管理导向必将成为企业经营管理发展的大趋势。
谢谢大家！
全面预算管理
