子公司具有法人资格，分公司则是相对独立的利润中心。由于在竞争日益激烈的市场环境中不能显示其长期效益和整体活力，因此在20世纪70年代后它在大型企业的主导地位逐渐被M型结构所代替。M型结构由三个相互关联的层次组成。第一个层次是由董事会和经理班子组成的总部，它是企业的最高决策层。它既不同于U型结构那样直接从事各所属单位的日常治理，又不同于H型结构那样差不多上是一个空壳。它的要紧职能是战略规划和关系协调。第二个层次是由职能和支持、服务部门组成的。其中打算部是公司战略研究和执行部门，它应向企业总部提供经营战略的选择和相应配套政策的方案，指导各所属单位依照企业的整体战略制定中长期规划和年度的业务打算。M型结构的财务是中央操纵的，负责整个企业的资金筹措、运作和税务安排。第三个层次是围绕企业的主导或核心业务，互相依存又相互独立的各所属单位，每个所属单位又是一个U型结构。可见，M型结构集权程度较高，突出整体优化，具有较强的战略研究、实施功能和内部关系协调能力。它是目前国际上大的企业治理体制的主流形式。M型的具体形式有事业部制、矩阵制、多维结构等。
M型组织中，在业务经营治理下放权限的同时，更加强化财务部门的职能作用。事实上，西方多数控股型公司，在总部不对其子公司的经营过分干预的情况下，其财务部门的职能更为重要，它起到指挥资本运营的作用。有资料表明，英国的控
股性公司，财务部门的人数占到治理总部人员的60%～70%，而且主管财务的副总裁在公司中起着核心作用。他一方面是母子公司的“外交部长”，行使对外处理财务事务的职能；另一方面，又是各子公司的财务主管，各子公司的财务主管是“外交部长”的派出人员，充当“外交部长”的当地代言人角色。
四、集权与分权相结合型财务治理体制的一般内容 总结中国企业的实践，集权与分权相结合型财务治理体制的核心内容是企业总部应做到制度统一、资金集中、信息集成和人员委派。具体应集中制度制定权，筹资、融资权，投资权，用资、担保权，固定资产购置权，财务机构设置权，收益分配权；分散经营自主权、人员治理权、业务定价权、费用开支审批权。
(一) 集中制度制定权
企业总部依照国家法律、法规和《企业会计准则》、《企业财务通则》的要求，结合企业自身的实际情况和进展战略、治理需要，制定统一的财务治理制度，在全企业范围内统一施行。各所属单位只有制度执行权，而无制度制定和解释权。但各所属单位能够依照自身需要制定实施细则和补充规定。
(二) 集中筹资、融资权
资金筹集是企业资金运动的起点，为了使企业内部筹资风险最小，筹资成本最低，应由企业总部统一筹集资金，各所属单位有偿使用。如需银行贷款，可由企业总部办理贷款总额，
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各所属单位分不办理贷款手续，按规定自行付息；如需发行短期商业票据，企业总部应充分考虑企业资金占用情况，并注意到期日存足款项，不要因为票据到期不能兑现而阻碍企业信誉；如需利用海外兵团筹集外资，应统一由企业总部依照国家现行政策办理相关手续，并严格审查贷款合同条款，注意汇率及利率变动因素，防止出现损失。企业总部对各所属单位进行追踪审查现金使用状况，具体做法是各所属单位按规定时刻向企业总部上报“现金流量表”，动态地描述各所属单位现金增减状况和分析各所属单位资金存量是否合理。遇有部分所属单位资金存量过多，运用不畅，而其他所属单位又急需资金时，企业总部可调动资金，并应支付利息。企业内部应严禁各所属单位之间放贷，如需临时拆借资金，在规定金额之上的，应报企业总部批准。
(三) 集中投资权
企业对外投资必须遵守的原则为：效益型、分散风险性、安全性、整体性及合理性。不管企业总部依旧各所属单位的对外投资都必须通过立项、可行性研究、论证、决策的过程，其间除专业人员外，必须有财务人员参加。财务人员应会同有关专业人员，通过认真调查了解，开展可行性分析，预测今后若干年内市场变化趋势及可能发生风险的概率、投资该项目的建设期、投资回收期、投资回报率等，写出财务报告，报送领导参考。
为了保证投资效益实现，分散及减少投资风险，企业内对外投资可实行限额治理，超过限额的投资其决策权属企业总部。被投资项目一经批准确立，财务部门应协助有关部门对项目进行跟踪治理，对出现的与可行性报告的偏差，应及时报有关部门予以纠正。对投资收益不能达到预期目的的项目应及时清理解决，并应追究有关人员的责任。同时应完善投资治理，企业可依照自身特点建立一套具有可操作性的财务考核指标体系，规避财务风险。
(四) 集中用资、担保权
企业总部应加强资金使用安全性的治理，对大额资金拨付要严格监督，建立审批手续，并严格执行。这是因为各所属单位财务状况的好坏关系到企业所投资本的保值和增值问题，同时各所属单位因资金受阻导致获利能力下降，会降低企业的投资回报率。因此，各所属单位用于经营项目的资金，要按照经营规划范围使用，用于资本项目上的资金支付，应履行企业规定的报批手续。
担保不慎，会引起信用风险。企业内部对外担保权应归企业总部治理，未经批准，各所属单位不得为外企业提供担保，企业内部各所属单位相互担保，应经企业总部同意。同时企业总部为各所属单位提供担保应制订相应的审批程序，可由各所属单位与银行签订贷款协议，企业总部为各所属单位做贷款担保，同时要求各所属单位向企业总部提供“反担保”，保证资
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金的使用合理及按时归还，使贷款得到监控。
同时，企业对逾期未收货款，应作硬性规定。对过去的逾期未收货款，指定专人，统一步调，积极清理，谁经手，谁批准，由谁去收回货款。
(五) 集中古典定资产购置权
各所属单位需要购置固定资产必须讲明理由，提出申请报企业总部审批，经批准后方可购置。各所属单位资金不得自行用于资本性支出。
(六) 集中财务机构设置权
各所属单位财务机构设置必须报企业总部批准，财务人员由企业总部统一招聘，财务负责人或财务主管人员由企业总部统一委派。
(七) 集中收益分配权
企业内部应统一收益分配制度，各所属单位应客观、真实、及时地反映其财务状况及经营成果。各所属单位收益的分配，属于法律、法规明确规定的按规定分配，剩余部分由企业总部本着长远利益与现实利益相结合的原则，确定分留比例。各所属单位留存的收益原则上可自行分配，但应报企业总部备案。
(八) 分散经营自主权
各所属单位负责人主持本企业的生产经营治理工作，组织实施年度经营打算，决定生产和销售，研究和考虑市场周围的环境，了解和注意同行业的经营情况和战略措施，按所规定时
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