以团队作为整个组织形式；2.大型组织，以团队结构作为正规化结构的补充，以弥补正规化结构的僵化和刻板。
? 团队结构的特点：1）具有共同的目标，与组织目标密切相关。2）具有自主决策权，要
承担活动的全部责任。3）团队中每个成员都是多面手，团队中有分工，但更强调合作，是相互作用的群体。4）团队结构对顾客的响应速度更快，服务质量和服务效率更高。
第八章 人员配备
122.人员配备：指为了实现组织的目标对人员进行恰当而有效的招聘、甄选、培训、绩效考核等，从而确定合适的人员去充实组织机构中所规定的各项职务，保证组织活动的正常进行。 123.人员配备的任务：通过分析人与事的特点，谋求人与事的最佳组合，将合适的人放在合 适的岗位上，实现人与事的不断发展。
124. 人员配备的特点：1）人员配备以组织的目标和战略为指导，与组织的长期发展规划相适应。2）人员配备是以人为中心的管理。3）人员配备是管理最复杂的环节。
125. 人员配备的过程：1）人力资源计划（步骤包括评估现有的人力资源；评估未来所需的人力资源；制定一套相应的方案，以确保未来人力资源供需的匹配）。2）工作分析与职位设计（编制成岗位说明书，具体明确工作职责与权限、工作目标、工作特点、任职人员资格等，并能为工作评价、人员招聘、绩效考核、培训与开发、薪酬管理等提供依据）。3）招聘与甄选4）培训与开发5）绩效考核6）奖惩、调职。 126. 人员配备的原则：1.因事择人2.因才使用3.动态平衡
127. 招聘：指组织寻找、吸引符合条件的求职者来填补职位空缺的过程。
128.招聘管理人员的标准：1）与组织文化相适应2）德才兼备3）决策的能力4）沟通与合作的技能5）创新精神。
129.招聘的方式：外部招聘、内部提升
129-1.外部招聘的优缺点：1）来源广泛，选择余地大，易于招到一流人才。2)来自外部的候选人能够为组织带来新思想、新观念、新方法。3)可以平息或缓和内部竞争者之间的矛盾。 4)人才现成，节省培训费用。缺点：1)进入角色慢，缺乏人事基础。2)对求职者无法深入了解。3)影响内部员工的工作积极性。4)外聘人员缺乏对企业的忠诚。
129-2.内部提升的优缺点：1)了解全面，准确性高。2)可鼓舞士气，激励员工。3)有利于迅速开展工作。4)使组织培训投资得到回报。5)招聘费用低。缺点：1)来源局限，水平有限。2)近亲繁殖。3)内部竞争，引起同事不满。
130.招聘的程序：1)招聘计划阶段2)寻求候选人3)候选人甄选4)选定录用5)检查评估。 131.甄选：指综合利用心理学、管理学等学科的理论、方法和技术，对应聘者的任职资格、工作胜任程度等进行测量和评价到录用的过程。
132.甄选的主要方法：1)申请表分析2)资格审查3)测试、面试及情景模拟。
133.甄选的程序：初选、笔试、面试（结构化面试（标准化面试）、非结构化面试、混合式面试）、测试、体检、个人资料核实、人员录用的过程。
? 结构化面试:是根据所制定的评价指标，运用特定的问题、评价方法和评价标准，严格 遵循特定程序，通过测评人员与应聘者面对面的言语交流，对应聘者进行评价的标准化过程。 134.培训：是组织为改善内部员工的价值观、工作能力、工作行为和工作绩效而进行的有计划的、有针对性的学习活动和过程。 135.培训的目标：1)掌握新的知识和技能2)发展各方面的能力3)形成统一的价值观4)增强员工之间的信息交流。
136.培训的方式：岗前培训、在职培训、脱产培训
136-1.岗前培训的主要目标（职前引导）：1.使员工学习和掌握基本的工作方法和程序；
11
2.帮助员工建立工作中的合作关系；3.使员工尽快调整自我，尽早适应工作环境。
136-2.在职培训的特点：与工作直接相联系，受训者置身于实际工作之中，边工作、边学习、边提高，简单易行，节省费用。工作轮换和实习是两种常见的在职培训。设置助力职务和临时职务代理。
136-3.脱产培训的优缺点（离职培训、脱岗培训）：比较系统、正规，有深度，培训效果较好，尤其适用于管理领域和专业领域的培训。缺点：会在短期内影响工作，培训成本也较高。
? 脱产培训的方式：有课堂讲授法、视听教学法和模拟演练法。另外，基于计算机和网
络的培训不断的得到广泛采用。 137.绩效考核：指组织定期测量、评估和检验个人或群体小组的工作及业绩的一种正式制度。 138.绩效考核的意义：1)为决策提供重要的参考依据2)为组织发展提供重要的支持3)为确定员工的工作报酬提供依据4)为人事调整提供依据5)为培训提供依据。 139. 绩效考核的程序：1)确定绩效考核目标并确定考评内容2)确定考评责任者3)评价业绩 4)考评结果的反馈和备案。
140. 绩效考核的方法：个人自我评价法、小组评议法、工作标准法、业绩表评估法、排列评估法。现代的绩效考核多采用目标管理法。360°反馈。
第九章 组织变革
141.组织变革：是组织根据内外部环境的变化而进行的调整、改革和适应的过程。
142.组织变革的动因:1.外部动因:1）宏观社会经济环境的变化2）科技进步的影响3）环境资源的影响4）竞争观念的改变5）全球化。2.内部动因:1）战略的调整2）设备引进与技术的变化3)员工受教育程度的提高4)组织规模和范围扩大，原来的组织结构变得不适应。 143.组织变革的目标：1.使组织更具环境适应性2.使管理者更具环境适应性3.使员工更具环境适应性
144.组织变革的方式：1.渐进式变革2.激进式变革
145.组织变革的内容:1.人员变革（工作态度、期望、认知和行为，重点是组织成员间在权力与利益等资源的重新分配）2.机构变革（组织设计、权力分配、分工与协调）3.技术变革4.组织文化变革（核心是确立新的价值观取代旧的落伍的价值观，往往难度最大、时间最长） 146.组织变革的过程：1.解冻（主要任务：发现变革动力、营造变革气氛、描绘变革蓝图，明确目标方向，形成变革方案）2.变革（养成新习惯，进入新状态，分试验和推广两个步骤）3.再冻结（巩固新习惯，强化新成果）。
147.组织变革的阻力：1.对不确定性的恐惧2.对可能失去利益和权力的恐惧3.保守的组织文化4.缺乏竞争的市场环境
148.克服组织变革阻力的方法:1）开诚布公地与员工沟通2）让员工参与到变革中3）利用成功的变革模式4）减少不确定性（减少谣言）5）谈判（满足一些人的利益，必要的妥协）。 149.当代组织变革的新举措：1.组织结构扁平化2.组织运行柔性化3.团队协作团队化4.大企业内部的“小企业化经营”
第十章 领导
150. 领导：是一种影响力，是对人们施加影响的艺术或过程，从而使人们情愿地、热心地为实现组织或群体的目标而努力。
151. 领导者的作用：1)指挥作用2)协调作用3)激励作用
152. 领导者影响力的来源：1.来源于组织2.来源于领导者个人（1)法定权2)奖赏权3)强制权4)专长权5)个人影响权）。
12
? 个人影响权：是真正取得正式权利的客观基础，又是加强正式权利的重要条件。 153.领导活动的基本要素：领导者、被领导者、目标。
154.领导活动的基本特征：1.权力2.责任3.服务。领导活动就是权力、责任、服务三统一，权力是手段，责任是内容，服务是核心。
155.管理与领导的不同：首先，从本质上说，管理是建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上对下属命令的行为。而领导可能建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上，但更多是建立在个人影响力、专长权以及模范作用等基础之上。其次，从功能特征上讲，管理强调计划、组织、控制和解决问题，是整合各种资源，借助各种手段来达到既定目标。领导强调提供方向、影响人和组织的凝聚力，以及激励和鼓舞人，通常关注意义和价值以及所要达到的目标是否正确，是否值得。最后，从作用上讲，管理比较注重细节、手段、技术、过程，追求条理、程序和规范性。领导关注人，关注人的尊严、价值、潜能、激励和发展，侧重人为目的、结果和艺术，追求创新、变革、突破。
156. 领导特质理论：侧重于研究领导人的心理、性格、知识、能力等特征，试图探讨一种有效的领导者标准。（创始人：阿尔波特，代表人物：斯托格迪尔、吉伯和穆恩） ? 领导特质理论包括：1.斯托格迪尔的领导个人因素论-2.吉普的天才领导者特点论3.鲍
莫尔的领导品质论4.吉赛利的领导品质论
157.人性假设理论：强调领导行为与管理方式是建立在对人性的不同认识基础上的。 158.人性的四种假设：经济人假设、社会人假设、自我实现人假设、复杂人假设
158-1.经济人假设：最早由亚当.斯密在《国富论》中描述，泰勒进一步落实，即“胡萝卜加大棒”的管理方法。经济因素引发工作动机，缺乏理性、不能克制自己。
158-2.社会人假设:梅奥在“霍桑试验”中提出，影响人生产积极性的因素，除物质外，还有社会、心理因素，士气、人际关系、家庭和社会生活。
158-3.自我实现人假设:马斯洛在“需要层次论”中最早提出,人一般是勤奋的，能够自我激励和自我管理,要求进步,强调创造良好工作环境，把人作为宝贵资源，使员工能力充分发挥。
158-4.复杂人假设：人很复杂，需求多样，且不断变化，强调管理者要能够鉴别情景、分析差异、诊断问题。
159.X理论与Y理论：（麦格雷戈关于20世纪60年代提出）
159-1.X理论的假设：认为人们有消极的工作源动力（懒惰、不关心集体、缺少进取心，持这种假设的管理者会趋向于设定严格的规章制度，以减少员工对工作的消极性）
159-2.Y理论的假设：认为人们有积极的工作源动力（人有上进心，愿意接受工作，具有相当高的创新能力。持这种假设的管理者会趋向于对员工授予更大的权力，让员工有更大的发挥机会，以激发员工对工作的积极性）
160.超Y理论：（约翰·莫尔斯和杰伊·洛希于1970年提出）1.人的需要多种多样，且不断变化。2.同一时间内有各种需要和动机。3.随着发展不断产生新的需要和动机4.不同部门、单位生产不同的需要5.对不同的管理方式有不同的反应（要求管理者观察员工的个别差异，具体分析，因人而异的采取灵活多变的管理方法）。
161.领导方式理论：勒温的三种基本领导风格、领导方式连续统一体理论、密执安大学的双中心论、俄亥俄州立大学四分图论、管理方格论。
161-1.勒温的三种基本领导风格：1.独裁式领导—权力定位于领导者个人手中2.民主式领导—权力定位于群体3.放任式领导—权力定位于每个职工手中。
161-2.领导方式连续统一体理论（坦南鲍姆和施密特《哈佛商业评论》）：从经理到下属的自由领域之间列举了七种有代表性的模式
161-3.密执安大学的双中心论（R.李克特1947年提出）：主要探寻群体效率与领导者行为
13
之间的关系。领导行为划分为员工导向和生产导向两个维度。前者重视人际关系，关心下属；后者强调技术，关心任务的完成情况，视成员为达到目标的工具。研究发现：员工导向的领导者与高群体生产率和高工作满意度呈正相关。而生产导向的领导者则与低群体生产率和低工作满意度联系在一起。
161-4.俄亥俄州立大学四分图论（1945年）：试图找出领导的有效性与哪些行为因素有关。“抓组织”和“关心人”两种倾向，前者以工作为中心，后者以人际关系为中心。双高的领导者更能使下属取得高工作绩效和高满意度，常规性工作除外。
161-5.管理方格论（罗伯特·布莱克和简·莫顿于1964年提出）：1.1型：贫乏型领导方式。9.1型：任务型领导方式。1.9型：俱乐部型领导方式。5.5型：中间型领导方式。9.9型：团队型管理或战斗集体型管理。认为：9.9型是最有效的领导方式，领导者应客观分析组织内外情况，及自己的领导方式，尽力转化为9.9型，以求最高的效率。 162.领导权变理论：菲德勒模式、领导生命周期理论。
162-1.菲德勒模式的结论（美国管理学者弗雷德·菲德勒）：1.以工作为中心的领导者，在对领导者非常有利或非常不利的组织环境中，能取得最好的成绩。2.以人际关系为中心的领导者，在中等有利程度的组织环境中，能取得最好的成绩。
? 三个工作环境因素影响领导风格的有效性：1)上下级关系 2)工作结构3)职位权力。 162-2.领导生命周期理论（赫西和布兰查德等提出）：认为领导的有效是由工作行为、关系行为和下属的成熟程度三个因素决定。(1)命令型：高工作、低关系，适用于成熟度低的下属(M1)。采用单向沟通方式，明确任务和规程。(2)说服型：高工作、高关系，适用于较不成熟的下属(M2)。采用双向沟通信息的方式，增强意愿，加强自我控制。(3)参与型：低工作，高关系，适用于比较成熟的下属(M3)。不乐意接受过多的指示和约束，采用双向沟通和悉心倾听的方式，支持下属发挥才能。(4)授权型：低工作、低关系，适用于高度成熟的下属（M4)。有承担工作责任的能力、意愿和自信心。领导只需监督，授权下属，自行决定。 163.领导艺术：属于方法论范畴，是领导者的素质、才能、知识、胆略等的综合反映，是在领导过程中表现出的一种非模式化、富有创造性的才能与技巧。 164. 领导艺术的特点：1)灵活性(2)创造性3)随机性4)综合性。
165.提高工作效率的艺术:1.恪守职责，恪尽其能，凡事不能包揽（1)不干预下一层次的事2)不颠倒工作的主次）2.任何工作都要问三个“能不能”（1)能不能取消它2)能不能与别的工作合并3)能不能用更简便的东西代替？）3.总结经验教训4.善于运筹时间（要事先办） 166.知人善用的艺术：知人、用人。
166-1.知人：1.明确知人的原则（全面、历史、发展、实践中、关键时刻）2.掌握知人的基本技巧与方法。3.识才要有慧眼，善于发现人才
166-2.用人：1.明确用人的原则（1）德才兼备2)量才任职3)授权4)晋升）2.掌握用人的技巧与艺术（1)扬长避短，用其所长2)用人不疑，疑人不用3)五湖四海，宽以待人4)提携新人，用当其时）。3.用人的禁忌（1)任人唯亲2)对人才求全责备3)武大郎的“心态”4)在人才使用上要注意合理搭配，切忌伏龙凤雏一把抓。）
167.授权的艺术：(1)因事择人,视能授权（根本准则）。(2)权责同授,交代明确 (3)逐级授权,不授权里之外之权(4)授权要有度(5)授权形式要合理(6)授权后要放手(7)要掌握有效的控制方法。
168.协调人际关系的艺术：1.正确处理上下级关系2.正确处理同级关系3.正确处理领导者与群众的关系
第十一章 激励
169.激励：指激发人的需要与动机，引导行为指向目标的活动过程。（物质需要、精神需
14
要。了解人的需要是对其在工作中的行为进行激励和引导的前提。动机：是驱使人产生某种行为的内在力量。是行为产生的内在的直接原因。） 170.激励的基本过程：需要产生动机，动机导致行为，达成目标，这是人类行为的共同特征。 171.激励的目的与作用：是提高员工的积极性，积极性的高低是通过员工的行为探知的。（如何衡量积极性 (1)干劲(2)责任心(3)主动性(4)创造性）。人的生产力的高低在很大程度上取决于他们的积极性。
172. 激励理论：内容型激励理论、过程型激励理论、行为发行型激励理论。 ? 内容型激励理论：需要层次理论、双因素理论、成就需要理论。 ? 过程型激励理论：期望理论、公平理论 ? 行为改造型激励理论：强化理论、归因理论
172-1.内容型激励理论（马斯洛1943年《人的动机理论》）：1.人要生存，他的需要能够影响他的行为。2.需要按重要性和层次性排成一定的次序。3.当人的某一级的需要得到最低限度满足后，才会追求高一级的需要，如此逐级上升，成为推动继续努力的内在动力。 172-2. 双因素理论（又称激励—保健因素理论，弗雷德里克.赫茨伯格提出）：保健因素的满足可以预防人们的不满而不具有激励作用。
172-3.成就需要理论（又称后天需要理论，大卫.麦克莱兰提出）： (1)成就需要 (2)权力需要(3)社交需要。具有高成就需要的人对企业和国家都起着重要作用。越多越好。
172-4. 期望理论（弗鲁姆1964年提出）：激励作用取决于激励因素所能实现的可能性（或期望）的大小和对其本人的效价大小。M=V×E ? M表示激励力；V表示效价；E表示期望值，
? 要获得较大的激励，从两方面入手：一是要弄清楚所要做的事情对员工的重要性； 二是要能明白做该事情成功的可能性有多大。
172-5. 公平理论（亚当斯）：主要研究报酬的公平性对人们工作积极性的影响。认为：员工首先思考自己收入与付出的比率，然后将自己的收入付出比与相关他人的收入付出比进行比较，如果感觉自己的比率与他人相同则为公平状态，否则就会感到不公平。公式：个人所得的报酬/个人的贡献＝他人所得的报酬/他人的贡献。
? 公平理论的启示：首先，管理者用报酬或奖赏激励员工时，一定要使员工感到公平与合
理；其次，管理者应注意横向比较，以免员工由于感觉不公平而离职，影响组织的稳定性；最后，公平与否也源于个人的感觉，人们往往高估别人的报酬、低估别人的贡献，感觉的错误，容易产生不平衡心态。
172-6.强化理论（斯金纳提出）：指对一种行为的肯定或否定的后果，在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。
? 强化的种类⑴正强化（奖励正确的行为）⑵负强化（预先告知不正确的行为，以减少和 消弱不希望出现的行为）。⑶惩罚（对发生后的消极行为的一种否定）⑷自然消退（又称衰减，取消正强化，不予理睬，使其自然消退）。
? 强化理论的行为原则：⑴目标原则⑵小步子原则⑶及时反馈原则⑷正负强化相结合原
则。
172-7. 归因理论（海德首先提出，罗斯等人加以发展）：认为：人们对过去的成功与失败，一般会有四种归因：努力、能力、任务难度和机遇。
? 这四种因素又可按内外因、稳定性和可控性进一步分类：⑴从内外因方面看，努力和 能力属于内因，任务难度和机遇属于外因。⑵从稳定性方面看，能力和任务难度属于稳定性因素，努力和机遇属于不稳定性因素。⑶从可控性方面看，努力是可控因素，任务难度和机遇是个人不能控制的，能力部分可控。
175.激励的原则：1.组织目标与个人目标相结合2.物质激励与精神激励相结合3.正激励与
15
管理学原理自考知识点-管理学原理重点
