66.决策程序：1.识别机会或诊断问题—决策的起点2.确定目标—决策的前提3.拟定可行方案—决策的基础4.方案选优—决策的关键5.典型试验—决策的试点6.普遍实施—决策的落实7.跟踪控制—决策的检查。
67.定性决策方法：头脑风暴法、名义群体法、德尔菲法、电子会议
67-1.头脑风暴法的特点：针对需要解决的问题，相关专家聚集在一起，在一种宽松的气氛中，敞开思路，畅所欲言，一粒有形成多样化的决策思路和方案。
? 头脑风暴法的原则及优点：1）勿评优劣；2）畅所欲言；3）大胆创新；4）集思广益。
优点：鼓励创新思维。
67-2.名义群体法的步骤及优点（名义小组技术）：1.针对特定问题选择相关专家并提供信息资料2.在独立思考的基础上提出决策建议并写成文字材料3.宣读所有专家的建议并记录，不讨论4.讨论并评价5.每个成员对所有建议排序，选择排序最高的结果。优点：在不限制小组成员独立思考的前提下进行会议交流，克服了传统会议的某些缺陷。
67-3.德尔菲法的步骤（专家意见法或专家函询调查法）：⑴确定专家名单，寄发问卷，独立、匿名方式完成。⑵统计归纳⑶沟通反馈。⑷多次反复（一般3-5次）取得一致的意见。 ? 德尔菲法的特点：匿名性、反馈性、统计性。
德尔菲法的优缺点：简便易行，具有一定科学性和实用性，可以避免会议讨论时随声附和等弊病，同时也能较快形成易接受的结论，在一定程序上具有综合意见的客观性。缺点：1.仍属专家的主观判断；2.在选择合适的专家方面也较困难；3.决策速度太慢。
67-4.电子会议及优缺点：将群体法与计算机技术结合的方法。优点：匿名、诚实和高效。缺点：打字速度快慢不均；缺乏面对面的口头交流所传递的大量丰富的信息。
68.定量决策方法：1.确定型决策方法：盈亏平衡分析法，内部投资回收率法，价值分析法等2.风险型决策方法：收益表法、边际分析法、决策树法、效用理论法等。3.不确定型决策：悲观决策法（华德准则），乐观决策法（赫威斯准则），折中决策法，最大最小后悔值法、同等概率法。
第六章 计划 69.计划：明确管理的总体目标和各分支目标，并围绕这些目标对未来活动的具体行动任务、行动路线、行动方式、行动规则等进行规划、选择、筹谋的活动。
70. 计划的内容（5W1H）：做什么、为什么做、何时做、何地做、何人做、如何做。 71.计划的特点：1.目的性2.首位性3.普遍性4.适应性（留有余地）5.经济性（小投入大产出）
72.计划的作用：1.有利于明确工作目标，提高工作效率；2.有利于增强管理的预见性，规避风险；3.有利于减少浪费，取得最佳经济效益；4.有利于控制工作的开展。
73.计划的类型：1.按计划的形式分：1.宗旨（组织是干什么的）2.目标（具体规定了组织及其各个部门在一定时期要达到的具体成果）。3.战略（为实现组织的长远目标而采取的总计划）4.政策（是组织对成员做出决策或处理问题所应遵循的行动方针的一般规定。它赋予管理者斟酌决定的自由，即鼓励下级在政策规定范围内自由处置问题。政策的制定和执行应保持连续性和完整性。）5.程序（规定了一个具体问题应该按照怎样的时间顺序来进行处理。是一种工作步骤，也是一种优化的计划。程序是一系列规则的总和。）6.规则（是在执行程序中每一个步骤的工作时所应遵循的原则和规定。规则也是一种计划，是一种最简单的计划。规则和程序就其实质而言，旨在抑制思考。）7.规划（是为了实现既定方针而制定的综合性计划。主要的，会派生出小计划。）8.预算（是以数字表示预期结果的一种报告书）。2.按计划的期限分：1.长期计划；2.中期计划；3.短期计划3.按计划的性质分：1.战略计划；2.战术计划。
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74.制定计划的程序：⑴评估机会⑵确定目标⑶确定前提条件⑷拟定可供选择的方案⑸评价各种备选方案⑹选择方案⑺拟定辅助计划⑻编制预算。 75.计划工作的原理：1.限定因素原理（木桶效应）：妨碍目标得以实现的因素2.许诺原理：任何一项计划都是对完成某项工作所做出的许诺。许诺越大，所需时间就越长，实现目标的可能性就越小。3.灵活性原理（最重要）：计划工作必须具有灵活性，当出现意外情况时，有能力改变方向而不必花费太大的代价。即做到“量力而行，留有余地”。4.改变航道原理：计划总目标不变，但实现目标的进程可以因情况的变化随时改变。
? 灵活性原理是计划本身有适应性，改变航道原理是使计划的执行过程具有应变能力。 76.战略计划：是组织根据外部环境和内部资源条件而制定的全局性的、较长时期（一般5年以上）发展方向和寻求组织在环境中地位的重大计划。
77.战略计划的重要性（作用）：1.是协调组织内部各种活动（资金筹措、资源配置、经营管理活动）的总体指导思想。2.能促进决策者从全局出发，高瞻远瞩地考虑问题，尤其要考虑逆境下应当采取什么行动。3.可以减轻甚至消除出乎预料的市场波动或事件对企业造成的问题，避免在此情况下可能出现的大的波动。
78.战略计划与长期计划的区别：1.战略计划是一种可以改变组织性质的重点计划2. 战略计划的制定通常由少数高层领导人参与；而长期计划却是由各层管理人员参与3.战略计划着眼是外部环境的改变，长期计划着眼点是组织本身。
79.战略计划的过程：1.愿景与使命2.目标3.战略环境分析4.战略选择5.战略计划的实施 ? 愿景是对组织未来发展方向和目标的构想和设想，是对未来的展望和憧憬。
? 使命是组织存在的理由和价值，即回答为谁创造价值，以及创造什么样的价值。特点：
长期性、指导性、激励性。
? 目标是使命的具体化，是组织在一定时期内所要达到的预期成果。
? 目标5要素（SMART原则）：具体、可衡量、可达成、相关性、时限性。
? 战略环境分析：1.分析外部环境2.分析内部条件（组织结构、组织文化、资源条件） ? 战略选择：总成本领先战略、差别化战略、集中战略。
80. 目标管理：由组织的员工共同参与制定具体的、可行的且能够客观衡量效果的目标，在工作中进行自我控制，努力实现工作目标。
? 德鲁克首创，1954年在《管理的实践》中首次提出 “目标管理和自我控制”的主张。 81.目标管理的理论基础：人本主义与效率主义二者的结合。
82.目标管理的特点：1.员工参与管理2.以自我管理为中心3.强调自我评价4.重视成果。 83.目标管理的程序：1.确定目标2.目标展开（目标分解、目标对策、目标责任）3.目标实施4.目标成果评价
84.目标管理的意义：1.方向标2.助推器3.调控阀4.刻度尺 85.滚动计划法及特点：是一种定期修订未来计划的方法。按照计划的执行情况和环境变化，调整和修订未来的计划，并逐期向前移动的一种计划方法。特点：分段编制，近细远粗，长短期计划紧密结合。
86. 滚动计划法的优点：1.把计划期内各阶段以及下一个时期的预先安排有机地衔接起来，而且定期调整补充，从而从方法上解决了各阶段计划的衔接问题，使计划更符合实际。2.较好地解决了计划的相对稳定性和实际的多变性这一矛盾，使计划更好地发挥其指导生产实际的作用。
87.甘特图（条状图，1917由亨利.甘特）: 以图示的方式通过活动列表和时间刻度，形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间。
? 甘特图的特点：简单、醒目和便于编制。应用范围主要是项目管理系统、生产执行系 统、资源管理系统等。
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第七章 组织
88.组织：是人们为了实现共同的目标而组成的有机整体（静态组织、动态组织）。 89.组织的特征：1.具有明确的目标2.拥有资源3.具有一定的权责结构
89.组织的分类：1.按组织规模大小分：小、中、大型组织。2.按组织性质分：政治、经济、文化、群众、宗教组织。3.按组织目标分：营利性、非营利性、公共组织。4.按组织的特性分：机械式、有机式组织5.按有意建立还是自发形成分：正式、非正式组织。6.按组织形态分：实体、虚拟组织。 ? 非正式组织：具有满足员工需要、形成融洽的合作关系、促进正式组织发展的积极作用，
也具有与正式组织目标不一致、束缚个人发展、影响组织变革的消极作用。
90.组织的作用:1.工作任务清晰化2.资源分配统筹化3.工作内容专业化4.工作衔接无缝化 91.组织的目标：1.实现组织的效率与效益。2.积聚组织成员的士气。3.使组织持续发展。 92.组织设计：根据组织目标对组织的结构和活动进行筹划和考虑。
93.组织设计的内容：1.进行职能与职务的分析，设计组织机构；2.进行部门设计和层级设计，划分各机构间的上下左右关系、职责权限和分工协作范围；3.建立机构间的工作流程和沟通渠道；4.制定一定的政策方针和措施使机构有序运转。
94.组织设计的影响因素：1.环境2.战略 3.技术（单件小批量生产、大批量生产、流程生产）4.规模 5.发展阶段（创业、集合、规范化、精细）
? 战略在两方面影响组织机构：1.不同的战略要求开展不同的业务和管理活动，由此影
响到管理职务和部门的设计2.战略重点的改变会引起组织业务活动重心的转移和核心职能的改变，从而使各部门、各职务在组织中的相对位置发生变化，相应地就要求对组织结构做出调整。 95.组织设计的原则：1.目标统一原则2.专业化分工原则3.统一指挥原则4.责权对等原则.5有效管理幅度原则6.集权与分权结合原则7.稳定性与适应性相结合原则8.精简高效原则 96.组织设计的部门化：根据专业化原则把性质类似或有密切关系的活动划分在同一部门内，以提高工作效率。
97.组织设计部门的划分:按职能划分、按产品划分、按地区划分、按顾客划分、按流程划分 97-1.按职能划分部门的优缺点：1）可以有效地利用资源以达到规模经济。2）符合专业化原则3）有利于员工职业生涯发展。缺点：1）协调困难2）各部门易产生“隧道视野”3）适应性差4）不利于培养综合管理者。（在稳定的技术和环境下比较有效）
97-2.按产品划分部门的优缺点：1）有利于深入研究各业务的特点，提高产品质量和增加产品功能，有利于业务的改进，更好地满足顾客需要。2）有利于部门内协调。3）便于对绩效的测评。4）有利于综合管理者的培养。缺点：1）可能造成机构重叠。2）部门的本位主义。3）需要更多具有全面管理能力的人。（适合环境多变的情况）
97-3.按地区划分部门的优缺点：1）针对性强，能对本地区环境变化迅速作出反应。2）地区内有很好的协作，各种活动易于协调。3）便于对绩效的测评。4）有利于综合管理者的培养。缺点：1）可能造成某些活动的重复、机构重叠。2）地区间会相互竞争，争夺组织资源，形成地区的本位主义。3）总部协调困难。4）需要更多具有全面管理能力的人。（适合地区差异明显，环境多变的情况）
97-4.按顾客划分部门的优缺点：有利于深入研究特定顾客的需求，对顾客更了解，针对性强，服务更到位。缺点：可能使企业的某些资源不能充分利用，忙闲不均，有时对顾客明确分类有难度，有些变化难以适应。
97-5.按流程划分部门的优缺点：符合专业化原则，能有效利用专业技术和特殊技能，简化员工培训，同时部门间的关系清晰，责任明确。缺点：不适合培养全面的综合管理人才，各部门都只对本过程或环节的生产和质量负责而不对最后的成果负责。一个部门发生问题将
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直接影响到整个组织目标的完成，同时需要部门间的紧密协调和高层的严格控制。 98.组织设计的层级化：1.管理层次：指从最高管理人员到最低工作人员中间所拥有的级数。2.管理幅度：指一个管理者直接有效领导与指挥下属的人数。3.管理层次与管理幅度：1）垂直结构（多层次结构）。2.扁平结构
99.垂直结构的优缺点：1）可以严密监督控制。2）能体现上级意图。3）组织的稳定性高。缺点：1）妨碍下属主动性的发挥2）增加管理费用3）信息传递渠道长4）管理效率低。 100.扁平结构的优缺点：1）有利于缩短上下级距离，密切上下级关系。2）信息纵向流通快，管理费用低。（3）由于管理幅度较大，被管理者有较大的自主性、积极性和满足感。缺点： 1）不能严密地监督下级，易失控； 2）管理幅度的增大，造成了同级间沟通困难。 ? 格拉丘纳斯：管理幅度以算术级数增加时，面临的关系数将以几何级数增加。 101.影响管理幅度的因素:1.管理人员的素质及领导风格。2.下属的素质3.管理工作的复杂程度4.管理的规范性。5.沟通和联络技术。6.授权的程度。7.空间距离的远近8.外部环境。 102.职权：是组织设计中赋予某一管理职位的权力。包括三层含义1）职权的来源是组织，它是由组织授予的；（2）职权的基础是职位，获得职权必先获得职位；（3）职权是以履行职责为前提的，职权的大小取决于职责范围的大小。
103.职权的分类：1.直线职权：按照等级原则和指挥链由上级对下级逐级发布命令和进行指挥的权力。2.参谋职权：是一种服务和协助的关系。是承担参谋职能的人所拥有的职权。 3.职能职权：根据高层管理者授权，参谋人员拥有的对其他部门或人员的直接指挥权。 104.集权及优缺点:职权的集中化，是指决策权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中的组织状态和组织过程。优点:有利于集中领导和统一指挥，有利于部门与整体的协调一致，有利于加强控制，形成统一意志。缺点:限制了下属的积极性、主动性和创造性的发挥，使领导过多地关注具体事物而不是重大问题，使组织缺乏必要的灵活性和适应性，易于僵化。 105.分权及优缺点：职权的分散化，是决策权在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上。优点：有利于发挥下级的主动性和创造性，能够使下级自主工作，便于领导关注组织的重大问题，使组织有较强的灵活性和适应性。缺点:不利于实行集中统一的指挥，容易导致各部门的本位主义倾向，影响整体利益，增加了协调和控制的难度，易于分散和各自为政。 106.影响集权与分权程序的因素:1)决策的代价2)政策一致性的愿望3)组织的规模和经营特点4)管理人员的性格素质5)控制技术6)组织的历史和文化7)组织变革的速度8)环境的变化。 107.授权：指上层管理人员将适当的权力授予下属，让下属在指定的职责范围内做出决定和支配资源。
108.授权的必要性：1）管理宽度的原因2）经济、效率的原因3）知识限制的原因4）培养管理人才的原因。
109.授权的要求：1）明确职责2）根据预期成果授权。3）授权对象适合4）有顺畅的沟通渠道5）有适当的控制。
110.组织结构：指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所做的制度性安排。
111.组织结构的类型1.直线制2.直线职能制3.事业部制4.矩阵制5.委员会制6.团队结构。 111-1.直线制及优缺点：指高层领导不通过或只通过一个或少数的中间层次直接指挥下属，不单独设职能机构，实行上下垂直领导的一种组织结构形式。优点：领导隶属关系简单、明确，机构简单，指挥统一，上下信息传递迅速。缺点：领导须通晓各种知识和业务，亲自处理各种具体工作，负担过重，无暇顾及组织长远的重大问题，在组织规模扩大时无力应付，管理方式简单粗放。（只适用于比较简单的小型组织）
111-2.直线职能制及优缺点：以直线领导为主，同时辅以职能部门的参谋作用的一种组织
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结构。优点：1.分工细致，任务明确。2）有较高的效率3）稳定性较高4）保证集中统一的指挥5）可发挥各类专家的专业管理作用。缺点：1.各部门缺乏全局观点2）不易于从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才3）分工较细，手续繁杂，反应较慢，不易迅速适应新情况。（适合于环境比较稳定的中小型组织）
111-3.事业部制及优缺点：（又称斯隆模型、联邦分权制）。是在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织结构形式。优点:1)专业化管理和集中统一领导的有机结合。2)有利于最高领导层摆脱日常事务，集中精力考虑战略性决策，强化决策机构。3)每个事业部具有独立的利益，是一个分权单位，有利于调动其积极性。4）有利于培养综合型高级管理人才。缺点:1）集权与分权敏感，容易使各事业部只考虑本单位的局部利益，影响事业部之间的协作和公司的整体利益。2）总公司与事业部都设置一套职能机构，造成机构相对重叠，管理人员过多。3）对事业部经理的素质要求较高。4）总公司对各事业部协调任务较重。（适合环境比较复杂，从事多文化经营的、较大规模的组织） ? 事业部制一般做法: 1)总公司成为投资决策中心。保留重大人事决策、预算控制、战 略决策等权力，主要利用利润指标对事业部进行控制。2)在总公司下按产品或地区分为许多个事业部或分公司，他们都是独立核算、自负盈亏的利润中心。3)下属的生产单位则是成本中心。
111-4.矩阵制及优缺点：（又称规划—目标机构制），在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的指挥系统，就形成具有双重职权关系的矩阵制组织结构。优点：1）将集权与分权，纵向与横向管理结合起来，提高管理效率。2）灵活机动，专业设备和人员得到了充分利用，适应性强。3）促进各种专业人员互相沟通、互相帮助，培养合作精神和全局观念。缺点：1）成员位置不固定，稳定性差，有临时观念，影响工作责任心。2）违背统一指挥原则，小组成员既接受项目小组负责人领导，又要接受原职能部门的领导。当这两个部门的负责人意见不一致时，小组成员无所适从。（适合需要多部门相互配合或工作具有临时性的组织）
111-5.委员会制及优缺点：由若干人组成的群体，委员会中各个委员的权力是平等的，依据少数服从多数的原则处理问题。特点：集体决策、集体行动。有临时和常设之分。优点：1）可以充分发挥集体的智慧，提供更多、更完整的信息，避免个别人的判断失误；2）少数服从多数，防止个人滥用权力；3）委员会成员地位平等，有利于沟通和协调；4）有更多参与的机会，可激发组织成员的积极性和主动性。缺点：1）耗费时间，作出决定往往需要较长时间，有时议而不决；2）受某人或少数人主导；3）从众现象或折中调和；4）责任模糊，集体负责时导致大家都不负责。
? 委员会制设立的目的：1）集思广益，提高决策的正确性。2）集体决策，防止个别人或
个别部门权限过大，滥用权力；3）加强沟通，了解来自各方面的意见和建议。4）鼓励参与，激发决策执行者的积极性。
? 设立委员会制需要注意的问题：1）审慎使用委员会2）选择合格的委员会成员3）委 员会的规模要事宜4）发挥委员会主席的作用5）提高委员会的运营效率。
111-6.团队结构及优缺点：指整个组织由执行组织各项任务的团队组成的组织结构。优点： 1）每个成员都明确团队的工作并为之负责。2）具有较大的适应性，能接受新思想和新工作方法，迅速分享信息，协调工作。3）团队能够给顾客提供更卓越的服务。缺点：1）小组的领导人如果不提出明确要求，团队就缺乏明确性。2）稳定性差，团队必须持续不断地注意管理；3）团队成员虽然了解共同任务，但不一定对自己的具体任务非常了解，甚至可能因为对别人的工作过于感兴趣，而忽略了自己的工作。
? 团队结构适合于组织中具有特定的期限和工作绩效标准的某些重要任务，或者任务是
独特、不常见的，需要跨职能界限的专门技能。团队结构适合两种情况：1.小型组织，
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管理学原理自考知识点-管理学原理重点
