联想HR partner (人力资源业务伙伴)制度就是在联想收购IBM的PC业务后，进行人力资源管理制度整合的过程，借鉴国际化公司的人力资源架构和实践的基础上，逐步建立、发展和完善的。
联想的HR partner不是建立在总部职能的核心功能模块上，是在业务系统内建立的，其作用体现在：了解业务的整体需求，贴近组织业务，并快速反应；推动联想人力资源部的专业化分工及专业能力的提升；丰富和发展了联想人力资源员工的职业发展路径。
13联想HRBP的主要角色
联想HRBP配置原则，对于较高层级的组织，围绕管理架构，根据解决方案的复杂度配置HRBP人员；对于较低层级的组织，根据BP/全职员工服务率配置BP，以支持日常人员管理。
联想HRBP通常扮演如下几个角色：
1、负责满足业务需要的部门/区域/业务单元/国家的战略合作伙伴 2、通过提供咨询和支持帮助执行业务战略
3、对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持
4、使用业务知识在业务单元层面推广人力资源制度/流程/方案 5、在业务规划中代表人力资源部门，并向人力资源部提供业务需求
14联想HRBP具体工作
联想HRBP的日常具体工作内容有三块，一是让员工胜任岗位要求，并持续提升敬业度。二是促进团队组织的和谐，避免冲突，应对紧急突发事件等等。三是团队人才的梯队建设，包括高潜员工识别和发展、核心员工保留等。
当然，处于不同发展阶段的公司，HRBP 的这三点职能侧重点各不一样，HR 要根据实际情况安排工作重点。HRBP的工作内容非常多，要上得厅堂下得厨房，从早到晚忙个没停。如何让这个BP功能模块有效的运作发挥其应有的
作用是比较有挑战的，这个没有公式化的模式，是在企业适应市场竞争和自身快速健康发展的产物。
15联想HRBP客观性的保护措施
HRBP的目标，是从人力资源的角度帮助实现业务发展，最终保证公司利益的最大化。但问题是，当HRBP成为业务经理的左膀右臂时，会不会转而抛弃全局观而只为业务经理效力?联想有三个措施：
1、明确组织结构和汇报关系。
比如编制、薪酬、考核都划归HR 部门管理，而不是向业务领导汇报。
2、地理位置分别做了精心设置。
华东HRBP 的总部在上海，而福建、江西、安徽、云贵等各地虽有BP却不在当地办公，而是集中在上海，这些HRBP在一起探讨管理问题，共同设计和推进重点项目，同时他们会定期到这些区域现场办公、参加部门活动，在当地的员工和总经理面前保持曝光率，通过运营例会和与业务负责人定期的1ON1 来沟通信息，通过重点项目推进来开展工作。
这样BP与HR 部门仍然很近，但不会模糊自身定位，而是更加聚焦在HR 专业工作上贡献专业价值。
3、提高招聘门槛，保证HR-BP 的专业度和成熟度。
以前招聘BP，工作两三年的也可以做，现在至少要5 年以上的HR 从业经验才能入门。年纪太轻的从业人员，在思维意识上不独立，缺乏商业意识，也不懂得业务经营，不具备和业务总经理对话的基础，无论从成熟度、知识面和专业度上都不能达标。
此外，考察候选人时，还要看他是否能从业务经营的角度考虑HR 的价值，这样HR 做出的解决方案才能为业务部门接受。为此，联想对候选人的专业背景、敏感度、公正性都会经过严格测评。
16联想HRBP的能力要求
联想HRBP 的能力评估主要有四大方面：
1、专业知识。指对人力资源、心理学、人性的理解。
2、行业感觉。也就是对行业的熟知程度和意识，以前在其他行业工作的，如果能对行业的发展，国际市场认可度，竞争对手情况、市场挑战等业务内容如数家珍。那么这样的人来IT 行业也会对业务产生兴趣，从而做好政委的角色。
3、个人影响力。比如个人视野，大局观，沟通技能等。
4、个人品质。侧重的就是个人品质是否正直，做事公平公正。若一个不公平的事情发生，他却能包容下来，那么将来很难在业务部门建立权威。
17联想HRBP模式给我们的其实
一项针对已经推行了HRBP的公司的全球调研发现，有53%的公司认为BP在本公司的推行是不成功的，原因在于——仅仅改个名字并不代表转型成功。
HRBP的关键成功因素是什么？我们借鉴联想HRBP模式，有几个要点：
1、做好HRBP定位。主动去帮助业务主管做好准备，HRBP推行不成功的原因之一是业务主管不知道HRBP到底应该干什么，因此还是回到老路来要求HRBP；在推行之前，我们应该与业务主管清晰地沟通HRBP的角色，会做什么，不会做什么，做好期望管理。
揭秘某公司HR转型与HRBP模式概述
