IBM建有清晰的员工岗位序列，48个岗位序列，确定了每一个岗位的称谓，全球几十万员工使用统一的岗位序列体系和规则；IBM的专业发展道路清晰，并且每年根据变化情况及时调整更新。
2005年之前，联想65%的员工未建立与其岗位相对应的岗位序列，也未建立岗位称谓规则。这已适应不了联想发展的新形势，因此，联想人力资源转型集成并改进了IBM的岗位序列，新联想这才真正意义上拥有了一套科学、规范的专业序列体系。
9联想激励政策的转型
在2005年之前，联想的绩效管理体系比较完善，包括KPI目标分解和设定、绩效结果反馈、员工潜能评估，管理者还有民主评议和干部述能会。
在人力资源转型中，联想的绩效管理采用更细致扎实的做法，整合了 IBM成熟的国际化整体激励框架，提出了P3 (Priority、Performance、Pay)简称P3)计划，制定了动态目标管理绩效考核机制。主要过程：
1、虚心向IBM学习，暂时以牺牲一些效率为代价，保持原来IBM PCD的激励指标体系不变，以保证企业人员和客户的稳定。
2、派出老联想专业骨干，以轮岗/短期项目/长期外派等方式，到全球各个业务区域参与重大绩效政策的制定和推广。
3、在时机和员工能力成熟的条件下，逐步将老联想的效率目标植入联想整体的薪酬体系和绩效管理制度中。
总之，联想以其积极、有效的激励政策是联想人力资源再造高效运行的重要因素，其以退为进、稳步推进的战略战术也是联想企业流程再造成功的关键影响要素。
10联想薪酬福利的发展
联想原来实行的是窄带的多级薪酬体系，由于缺乏规范的岗位序列作为基础，定薪缺乏足够的客观数据依据；既不利于与市场薪酬做对比，也不利于以能力导向的绩效考核机制的建立，更不适应扁平化的、柔性组织架构。
岗位序列是人力资源管理体系及薪酬体系的基础，联想人力资源转型时，基于岗位序列建立了宽带（broad-banding)的薪酬体系。
同时，为了让员工分享共同努力创造的价值，使收入水平在国际市场上更具有竞争力，联想员工福利制度经历了以下发展和完善：
1、完善住房公积金计划：从2005年7月开始，联想提高住房公积金的缴费比例，从8%提到10%，以增加员工个人的现金福利收入，增加部分将在税前列支。
2、推出补充养老计划：联想取消不被员工认可的认股权激励政策，着手研究和设汁更能满足员工实际需求、能为员工带来更多实际收益的长期激励制度，如现金激励计划、补充养老计划等薪酬福利政策。
4、推出企业年金制度：2006年1月，联想人力资源正式推出了企业年金制度，这也是联想流程再造之后人力资源战略的一大举措。
5、设立长期贡献奖：2007年，联想实施设立长期贡献奖，表达对老员工的感谢和敬意，突出联想\以人为本”的人才理念，鼓励员工在联想长期发展。
6、推出员工援助计划：2007年，联想推出EAP，即员工援助计划。联想中国实行的EAP服务面向中国的9000多名员工，是联想企业流程再造、与国际化接轨的重要内容。
综上，联想通过员工岗位序列、激励政策、薪酬福利制度，不仅吸引、留住了大批的高级人才，也是其人力资源再造中最为重要的一项基础活动，为联想的人力资源成功转型提供了物质上的保障。
11联想企业文化的转型
1、2005年，文化理念微调
由杨元庆和前CEO沃德领导成立了一支文化融化团队，经过焦点小组访谈、员工调杳、专业分析、高层研讨等方式，确定了新联想的核心价值观，（1）成就客户、（2）创业创新、（3）精准求实、（4）诚实正直。
2、2007年，核心文化再造
联想建立了“全球融合及多元化办公室”，来组织和促进全球企业文化的进一步融合，在吸收、保存老联想文化精髓的基础上，积极倡导了联想所需的价值观，形成一个明确的、共同的文化框架——“联想全球新文化”。如追求绩效、多元共赢、赢的态度、拥抱变革。
3、2009年，推出“联想之道”
柳传志复出担任董事长后，首先着手的也是企业文化的建设，并确定新的联想文化：“联想之道——说到做到、尽心尽力”。
12联想HRBP的诞生
揭秘某公司HR转型与HRBP模式概述
