1、初创规范期：2002年之前，联想的组织和人才的发展，主要是在绩效管理基础上进行人员的能力测评、
管理干部的任免、制度和流程的制定。
2、发展规范期：2002年至2005年，联想在绩效管理和能力评测基础上，引入潜力评估的指标，完善了九宫格的人员评估工具的操作；在员工发展和晋升流程上，完善了专业序列的发展通道。联想的组织和人才发展进入了一个相对规范的阶段。
3、深度整合期：2005年之后，联想将组织和人才发展工具深度整合，建立了OHRP模型，联想的组织和人才发展引入了一个更科学的评估机制。
8联想岗位职级体系的转型
1、联想管理者的职位体系
联想企业管理者的职位体系经历过扁平化的变迁。2000年之前，联想管理者共有11个层级。从2001年开始，为了提升内部的决策效率，联想做了一次“指挥系统”的瘦身，把11级汇报关系压缩到了5级，这个级别一直保持到2005年之前。
2005年联想并购IBM的PC业务后，发现方的内部职位体系存在很大的差异。联想人力资源转型时认真分析评估了两者的职位体系与管理权限，认为IBM的职位体系将对外的职位称呼与对内的级别完全分开，既有利于内部的职系清晰、为员工提供明确的发展途径，也有利于员工对外开展工作。联想非常认同IBM职位体系的这一特点，制定了联想新的职位体系。
新的联想职位体系在CEO下分为五级，分别是高级副总裁、副总裁、高级总监、总监、经理。
2、联想员工的专业序列
IBM建有清晰的员工岗位序列，48个岗位序列，确定了每一个岗位的称谓，全球几十万员工使用统一的岗
位序列体系和规则；IBM的专业发展道路清晰，并且每年根据变化情况及时调整更新。
2005年之前，联想65%的员工未建立与其岗位相对应的岗位序列，也未建立岗位称谓规则。这已适应不了联想发展的新形势，因此，联想人力资源转型集成并改进了IBM的岗位序列，新联想这才真正意义上拥有了一套科学、规范的专业序列体系。
9联想激励政策的转型
在2005年之前，联想的绩效管理体系比较完善，包括KPI目标分解和设定、绩效结果反馈、员工潜能评估，管理者还有民主评议和干部述能会。
在人力资源转型中，联想的绩效管理采用更细致扎实的做法，整合了 IBM成熟的国际化整体激励框架，提出了P3 (Priority、Performance、Pay)简称P3)计划，制定了动态目标管理绩效考核机制。主要过程：
1、虚心向IBM学习，暂时以牺牲一些效率为代价，保持原来IBM PCD的激励指标体系不变，以保证企业人员和客户的稳定。
2、派出老联想专业骨干，以轮岗/短期项目/长期外派等方式，到全球各个业务区域参与重大绩效政策的制定和推广。
3、在时机和员工能力成熟的条件下，逐步将老联想的效率目标植入联想整体的薪酬体系和绩效管理制度中。
总之，联想以其积极、有效的激励政策是联想人力资源再造高效运行的重要因素，其以退为进、稳步推进的战略战术也是联想企业流程再造成功的关键影响要素。
10联想薪酬福利的发展
联想原来实行的是窄带的多级薪酬体系，由于缺乏规范的岗位序列作为基础，定薪缺乏足够的客观数据依据；既不利于与市场薪酬做对比，也不利于以能力导向的绩效考核机制的建立，更不适应扁平化的、柔性组织架构。
岗位序列是人力资源管理体系及薪酬体系的基础，联想人力资源转型时，基于岗位序列建立了宽带（broad-banding)的薪酬体系。
同时，为了让员工分享共同努力创造的价值，使收入水平在国际市场上更具有竞争力，联想员工福利制度经历了以下发展和完善：
1、完善住房公积金计划：从2005年7月开始，联想提高住房公积金的缴费比例，从8%提到10%，以增加员工个人的现金福利收入，增加部分将在税前列支。
2、推出补充养老计划：联想取消不被员工认可的认股权激励政策，着手研究和设汁更能满足员工实际需求、能为员工带来更多实际收益的长期激励制度，如现金激励计划、补充养老计划等薪酬福利政策。
4、推出企业年金制度：2006年1月，联想人力资源正式推出了企业年金制度，这也是联想流程再造之后人力资源战略的一大举措。
揭秘某公司HR转型与HRBP模式概述
